İşe Alım Süreçlerinde Yapılan 9 Kritik Hata

image-mistake2
İstenilen performansı gösteremeyen ama takımımızla çok uyumlu olan insanlarla yollarımızı ayırdığımızda içimiz ne kadar rahat? Ya da çıkış mülakatlarında “Şirketimi çok seviyorum ama artık burada kalamam” diyen yeteneklerle vedalaşırken neler hissediyorsunuz? Aylar geçmesine rağmen yüksek potansiyellerini performansa dönüştüremeyen çalışanlarınızla ilgili ne düşünüyorsunuz? Düşük performans nedeniyle şirketinizden çıkardığınız eski çalışanlarınızın yeni firmalarında harikalar yarattıklarını duyunca neler hissediyorsunuz?

Yanlış yerleştirme nedeniyle yollarımızı ayırdığımız bir kişinin bize maliyeti yıllık maaşının yaklaşık üç katıdır. Çalıştığı sürece kişiye ödediğimiz ücret, daha iyi bir kişiyi bulma imkânını kaybetmenin fırsat maliyeti, yeniden bir aday aramak için gereken zaman ve para, çalışan tarafından yapılan hataların maliyeti, eğitim giderlerimiz, kişinin beraberinde götürdüğü bilgiler ve gelip gidenler dolayısıyla şirketimizin yıpranan yüzü. Bunlar bizim maliyetlerimiz, ya çalışanın kaybettikleri?

Konu bu kadar önemli olmasına rağmen araştırmalar yine de yapılan yerleştirmelerin yarısından fazlasının istenmeyen şekilde sonuçlandığını göstermektedir. Sonuç neden bu kadar kötü? Neden şirketler kendileri için bunca kritik ve maliyetli bir alanda bu kadar çok hata yapıyorlar?

1. İlk Görüşten Etkilenmek
İş hayatındaki başarı; çaba, sabır, iyi ilişkiler, kendini kontrol etmek gibi duygusal zekâ özellikleri gerektirir. Çalışanın başarısı için tecrübe, eğitim, dil veya bilgisayar bilgisi gibi teknik becerilerden çok duygusal zeka becerileri önemlidir.
Ama garip olan şu ki, teknik nitelikler görünür, davranışsal yetkinlikler görünmezdir. Teknik nitelikler kısa süreli eğitim ve deneyimlerle kazanılabilir, davranışsal yetkinliklerin kazanılması ise yıllar sürer.
Yıllar önce birlikte çalıştığım üst düzey bir yönetici, “Nasıl bir çalışan istiyorsunuz?” sorumu tek bir özellik istediğini söyleyerek cevapladığında çok şaşırmıştım. “Bir iş verdiğimde ‘Evet ama… ’ değil, ‘neden
olmasın?’ diyen insanlar arıyorum” demişti.

Tutumları ölçmek zor ve zaman isteyen bir süreç olduğundan, genelde işe alımcılar bu özellikleri göz ardı ederek kendilerini bu zorluktan kurtarırlar. Oysa ki yalnızca
deneyim ve ne bildiğine bakıp insanları işe alırsak nasıl insanlar olduklarını gördükçe çok şaşırabiliriz.
Daha da önemlisi deneyim ve bilgiyi test etmek nispeten kolaydır ve kısa sürede yapılabilir, bu yüzden de bu konuda çabuk karar veririz ama tutumu anlamak hem zor hem de zaman alıcıdır.
Bu yüzden seçme sürecinde görüneni değil, süregeleni anlamak önemlidir.

2. İstekliliği Göz Ardı Etmek

Bir sergide müşteri, ressama şöyle der; eseriniz için istediğiniz rakamın ancak yarısını verebilirim, çünkü bütün param bu. Ressam eserini bu kişiye satmaya razı olur. Yanındakiler ressama sorarlar:
“Sen ne yaptığını farkında mısın, neden bu kadar düşük fiyata verdin?” Ressam cevaplar: “Belki eserime daha yüksek bir bedel ödeyecek birisini bulabilirdim, ama bütün parasını benim resmime ödeyecek birisini bir daha zor bulurum.”

Şirketler istihdam yaparken her şeylerini işlerine verecek insanları ne kadar dikkate alıyorlar? Bu tür adayları dikkate almak, bazen pozisyonun niteliklerinin altında adayları da işe kabul etmeyi göze almayı gerektirir. Çünkü işin kişi için önemli olması veya bir gelişim fırsatı içermesi için aday ile iş arasında bir miktar mesafe olması gerekir. Zorlayıcı işlerde motivasyon yükselir. Oysaki biz bu tür insanları nitelikleri
pozisyonla tam olarak örtüşmüyor diye istekliliklerini göz ardı ederek istemeyiz ve pozisyona tam uygun, çoğu zaman da gerekenden daha nitelikli (en doğru değil en nitelikli aday sendromu) adaylar ararız. İsteklilik kusurları örter, problemleri fırsata dönüştürür. Hem şu soruyu kendimize soralım:
“Nitelikleri pozisyonun gereğinin altında olan adaylar mı bizde uzun süre kalıyor yoksa nitelikleri pozisyonun üstünde kişiler mi?”

3. Başarıya İnanmak?
İnsanlar değerlendirilirken daha çok sonuçlara bakılır. Ama bu sonucu ortaya çıkaran süreçler pek dikkate alınmaz. Mülakatlarda da adaylardan bu tür sonuçları ifade eden kesin ifadeler dinleyebiliriz. Bu ifadeleri gerçekler olarak ele almak en büyük yanılgıdır. Sorgulamadan inanmak bizi ciddi yanlışlara götürür.

Belediyeler yol çalışması vb. durumlarda kaldırılması gereken ağaçları kesmek yerine özel makinelerle toprağıyla birlikte alıp başka yerlere naklederler. Bu ağaçlardan ne kadarı hayatını devam ettiriyor, ne kadarı kuruyup gidiyor diye hep merak etmişimdir. Oran maalesef yüzde 50 civarında. Biz de iyi firmalardan, çok başarılı olduğunu düşündüğümüz yöneticileri şirketlerimize transfer ediyoruz. Bu, ağaç nakletmekten farklı bir durum değildir. Üstelik bir farkı da vardır ki bu yöneticilerin ekiplerini (yani topraklarını ve köklerini) de yanlarında getirmeleri çoğu zaman istenmez; zaten pek mümkün de olmaz.
Transfer ettiğimiz yöneticilerin görünür bir kısmının başarılı olamadığı hepimizin malumudur. O zaman sorun nerededir?

Başarı tek başına elde edilen bir sonuç değildir. Bir sonuç olarak başarının, kişiden bağımsız olarak koşullarla da ilgisi vardır. Performans formel ya da informel birçok ilişkiden etkilenir. Yani çevre başarıda etkilidir. Kişi ile ilgili olan tarafı her koşulda benzer sonuçları üretebilmektir. Eğer kişi çevresini kendi başarısı için yardımına çağıramıyorsa, tek seferde elde edilmiş başarılı rakamlar sürdürülebilir başarı için hiçbir şey ifade etmez. Bu yüzden başarılı sonuçlara ya da rakamlara değil davranışsal yetkinliklere odaklanmak gerekir.

4. Gideni Aramak
Bir firma yeni kurulma aşamasında değilse, açılan yeni pozisyonlar genelde o pozisyona alınan kişilerin işten çıkarılmasıyla veya pozisyonun iptali ile ortaya çıkar. Bu tür durumda işe alımdaki en büyük risk bir önceki çalışana göre seçim yapmaktır. Bu hata iki türlüdür, eğer ayrılan kişi çok iyi biri ise gerekmediği halde aynı iyilikte birisi aranabilir, eğer kişi kötü ise başarılı olamama gerekçesi neyse o unsur çok ön plana çıkarılarak, sadece bu eksikliğin olmadığı kişi aranır. Bu durumda ortaya çıkan problem şudur ki işin daha iyiye gitmesi için işin gerektirdikleri yerine ayrılan kişinin kişisel özelliklere ve belirlenen yeteneklere odaklanılır. Oysaki hiç kimse selefiyle aynı kişi olamaz, kendisinden de böyle bir şey beklenemez.

5. Yöneticilere İnanmak?

Çocuklarından şikayetçi olan anneler için pedagogların güzel bir sözü vardır: “Bir çocuğun neye benzediği biraz da annesinin yüzünde ne gördüğüyle ilgilidir”. Performans yapıdan etkilenir, daha doğrusu yapılar davranışları etkiler. Yapıyı oluşturan yönetici, personeli seçen yönetici, personeli değerlendiren yönetici… Eğer yönetici (ya da annede) de bir sorun varsa o zaman ne olacak? Düşük performans gösterdiği veya takımla uyumlu olmadığı düşünülen yeni yerleştirilmiş personelle yollarımızı ayırırken çok düşünmemiz gerekir. Hele bir de bu durum tekrarlanırsa problemin kaynağını başka yerde aramak gerekir. Şirketler işe yeni başlayan bir kişiden ziyade eski yöneticilerine inanmayı daha doğru bulurlar. Bu daha doğru bir yaklaşım değil, daha konforlu bir yaklaşımdır. Nasrettin Hoca evde anahtarını kaybetmiş ama bahçede arıyormuş. Hocam neden böyle yapıyorsun denince, kapının önü daha aydınlık demiş.

6. Benzerlik Etkisi
İnsan kendisine benzeyen kişilere daha sıcak bakar. Çünkü insan kendine benzer bir insan
övüldüğünde kendi değerinin de yükseldiğini düşünür. Ya da kendi başarısı için önemli olan bir özelliği bir diğerinde gördüğünde, bu özelliğin o kişiyi de başarılı yapacağını düşünür. Daha tehlikelisi kendisi için pozitif bir özelliği adaya yansıtarak, diğer özellikleri gölgede bırakır. Eğer kişi, kendisi ile aynı üniversiteden mezun veya aynı şirkette çalışmış birisiyle karşılaşırsa bu benzerlik etkisiyle kişi hakkında daha pozitif düşünebilir. Bu benzerlik bazen bir fikir üzerinden bile kurulabilir. Böyle düşünüyorsa demek ki iyi bir kişidir.
Özetle aslında her mülakatçı adayda kendini arar. Fakat ne yazık ki, başarı için bazen farklı
perspektifleri ve farklı becerileri olan kişilere ihtiyaç duyulur. Her iş de birbiriyle aynı değildir.

7. Zıtlık Etkisi
Seçim sürecinin sonu yoktur, çünkü her zaman daha iyisi çıkabilir. Ama sınırsız bir havuzdan seçim yapmıyoruz. İşe alımda kullanılmak üzere zengin bir başvuru kaynağı üretmek oldukça önemlidir. Bu son seçimdeki kaliteyi çok etkiler. Ama zaman baskısı dolayısıyla da bu süreci bir yerde sonlandırıp karar vermek zorundasınız. Bu durumda da zorunlu bir seçim yapma durumu ortaya çıkar. O zaman da adayların değerlendirilme şansı, o anda kendileriyle birlikte başvuran diğer adayların kalitesine bağlı olur. Bunda sorun edecek fazla bir şey yoktur. İşimizin elbet ki doğal sınırları vardır. Ama eğer bir aday kendisinden önceki adaylar iyi ise vasat, kendisinden önceki adaylar kötü ise o zaman iyi olarak değerlendiriliyorsa ne olacak? Karşımıza birden fazla aday geldiğinde çok iyi olan iyiliğinin gücüyle diğerlerini gölgede bırakabilir. Aslında pozisyon için doğru olan bu kişi değildir. Ama aday bizi o kadar etkiler ki iyi olana göre daha vasat ama pozisyon için daha doğru olan adayı almak içimizden gelmez.
Buna zıtlık etkisi deniyor. Ne aradığınız konusunda elinizde net tanımlarınız yoksa, değerlendirmeyi işe değil de aday üzerinden yapıyorsanız bu etkiye kapılmanız çok olasıdır. İşe alım sürecinde bazen, pozisyonun gereklerini bırakıp adayların birbirlerine göre değerlerine odaklanırız. İşe uygun adayı seçmektense, elimizdeki adayların arasından en iyisini seçmeye yöneliriz. Bu seçimdeki kıyaslama noktamız ile işin gerektirdiği niteliklerin farklılaşma riski her zaman vardır.

8. Abartılı beklentiler
İnsan Kaynakları Departmanları öyle bir görev için gerekli nitelikler listesi çıkarır ki söz konusu iş için olağanüstü insanlar gerekir. Ya da yöneticiler dışardan gelecek kişinin tüm problemlerine karşılık gelecek bir donanıma sahip olmasını beklerler. Öyle birisi gelsin ki biz hiç uğraşmak zorunda kalmayalım, her problemimizi çözsün.
Ama böyle bir insan bulunabilir mi? Daha doğrusu böyle bir Süpermen var mı? Problem şu ki; bütün bu özellikleri aynı kişiden beklemek de doğru değil.
Biz ideal adayın peşinde koşarken, hiç de fena olmayan iyi adayları kaçırıyor da olabiliriz.

9. Ön Yargılar
Sirkte çalışmak isteyen bir kişi, sirk sahibine gidip bu isteğini ifade eder. Sirkin sahibi, adama sorar:
“Maharetin nedir, ne yapabilirsin?” Adam der ki “Ben çok iyi kuş taklidi yapıyorum”. Sirk sahibi, “Bu çok özel bir şey değil, herkes kuş taklidi yapabilir” der ve kişiyle ilgilenmez. Adam da “Öyle mi, o zaman ben gideyim” der ve pencereden uçup gider.

İş görüşmelerimizde birçok yetenekle bu şekilde vedalaşmış olabiliriz. Bu, karar alma sürecinin öznelliğiyle ilgili bir gerçektir. Her karar aldığımızda kararımızı etkileyen sayamayacağımız kadar çok
etken vardır ve maalesef bunlardan çoğu da bizim kendi kabullerimizle ilgilidir

SONSÖZ

Anne-baba bir kolunu talihsiz bir kazada kaybeden çocuklarını, sporla meşgul olup zihnini rahatlatsın diye bir karate kursuna yazdırmak ister. Kurs hocası “Bir kolu olmayan çocuğa ben ne öğretebilirim?” diye düşünerek, önce öğrenciyi kabul etmek istemez ama çocuğun istekliliği ve anne babanın ısrarı karşısında da bir şey yapamaz. Çocukla çalışmaya
başlarlar. Bir süre sonra çocuk bir karate turnuvasına katılır. İlk turda rakibini yener, ikinci, üçüncü turda da aynı şey olur. Çeyrek, yarı final ve derken finale kadar gelir ve finalde de rakibini indirir. Hoca öğrencisine sadece tek bir hareket öğretmiştir ve işin sırrı şuradadır ki bu harekete karşılık verebilmek için rakibin çocuğun olmayan kolunu tutması gerekmektedir.

İyi yöneticiler takımlarını ortak bir amaç, bir vizyon etrafından birleştirmeyi başaran kişilerdir. Bir amaç etrafında toplanmanın doğal sonucu, insanların yeteneklerini de birbirilerinin tamamlayacak biçimde bir araya getirmelerdir. Bir amaç etrafında birleşmesi halinde, 1+1= 3 olmasından daha farklı bir durum da ortaya çıkmaktadır. Böyle bir oluşumda, takım üyelerinin tahmin etmediğimiz bir takım yetenekleri de açığa çıkmaktadır. Tabii ki, bunun tersi de doğru. Amaç birliğinin olmadığı, insanların birbirlerinin düşünme biçimlerini anlamadıkları bir ortamda, yeteneklerin varlığı bir imkan değil, arabayı farklı
yönlere çeken atlar gibi bir olumsuzluğa dönüşebilmektedir.

Sonsöz olarak, işlerimiz için doğru adamlar alalım, ama bundan önce veya bununla birlikte yönetim biçimimizin, anlayışımızın yeteneklerin ortaya çıkmasına imkân verip vermediğine de dikkat kesilelim.

Herkese iyi ve verimli bir hafta diliyorum.

Leave a Comment