Nasıl bir İK?

Herhalde bir şirkette en çok üzerinde konuşulan departmanlardan başta geleni İnsan Kaynakları’dır. Çalışan ve organizasyon ile ilgili her konuda insan kaynakları bir şekilde sorumlu ve müdahildir. İyi kötü herşeyi sizden bilirler. Her türlü beklenti İK’ya dönüktür. Hal böyle olunca İK birimlerinden memnuniyet de çok yüksek çıkmaz. İç müşteri memnuniyet anketlerinde 10 üzerinden 5 alırsanız mutlu olun. 🙂

Bu durumların kabaca iki temel sebebi vardır:

1. İK birimleri hem çalışana hizmet sunarlar hem de ona düzen vermeye çalışırlar. Bunlar birbiri ile çoğu zaman çelişen işlerdir. Yani İK birimleri, bir taraftan çalışana “başka bir arzunuz var mı?” diye sorarken, diğer taraftan da ona şekil vermeye çalışır.

2. Organizasyonlar da bizler gibi canlıdır, değişkendir, kırılgandır. Bu canlılık İK birimlerinin sürekli kendilerini yenilemesi, rollerini ve katkılarını geliştirmesini gerektirir. 10 sene önce ki IK anlayışı ile bugün çalışamazsınız, işlemez.

O zaman gelin bu yazıda yeni dünya da İK departmanları için olmazsa olmaz gerekleri tartışalım. IK’nın bu makus talihini neyi farklı yaparsa kırabileceğini birlikte değerlendirelim. Keyifli okumalar.

Bütüne Hakim İK

Bir şirkette İK kadar her alanla ilgili başka bir birim neredeyse yoktur. Şirketlerde her şeyle ilgili olması gereken iki kişi vardır biri CEO, diğeri ise CHRO. İş/finansal sonuçlar adı üzerinde sonuçtur, bu sonuçları getiren sebeplerin başında ise insan kaynağı gelir. Üstelik insan, ciddi bir maliyettir de. Şirketteki giderlerin -sektörüne göre değişmekle beraber- kimi zaman yarıya yakını personel gideri olduğu durumlar olabiliyor. Bu anlamda IK birimlerinin finansallara etkisi de çok büyüktür. Bu yüzden IK’nın işi, toplam resmi iyi okuması ve bakış açısını işe ve bütüne hakim olacak şekilde geliştirmesi gerekir.

Diğer taraftan İK’nın tüm organizasyonu etkileme gücü var. Kelebek etkisini hatırlayın. Bazen öyle durumlar olur ki, bir kişiyi değiştirirsin ve onun etkisiyle yavaş yavaş her şey değişir. Yanlış bir yöneticiyi seçersin ve kurduğun her şeyi berbat eder. Kötü tasarlanmış bir organizasyon veya süreç başınıza çok iş açar.

İş Ortağı İK

İK uzmanlığı İK’dan sorulursa, iş sonuçları da fonksiyon yöneticilerinden sorulur. Ama insanı düşünmeden kurulan iş stratejileri, işin neyi gerektirdiğini bilmeden geliştirilen İK uygulamları tek kanatlı kuşlar gibi olur. Bu yüzden İK’nın önce bütüne hakim olup, iş stratejilerini anlaması ve sonra da bu stratejileri destekleyen İK uygulamaları geliştirmesi gerekir. Bu anlamda her tepe yöneticinin güvenilir bir İK iş ortağı olması gerekir. Bu İK iş ortağı yöneticiyi dinler, anlar, uyarır ve nihayetinde iş stratejilerinin insan kaynakları doğruları ile uyumlu bir şekilde yönetir. Bu ortaklık iki tarafın da performansını besler.

İK’nın şirket stratejilerini okuyarak şirketin gelecekte atılabileceği alanlar ve potansiyel iş alanları ile ilgili proaktif davranıp yetkinlik açığını tanımlaması ve doğru yetenekleri kazandırması da çok önemlidir. Şirketi geleceğe hazırlama rolü de İK’nın. Örneğin bir teknoloji şirketinde, şirketi sadece Türkiye’de değil Dünya’da geleceğe taşıyacak yetkin adayları bulup doğru yetenek haritalamasıyla şirkete kazandırılması sağlanabilir.

İş stratejilerini anlayıp IK iş ortağı olmaya başladığında yapılabilecekler saymakla bitmez. Ama hemen olacak kolay iş değil bu. Bu konuda Ram Charan’ın HBR de yayınlanmış “It’s time to split HR” makalesine bakabilirsiniz. Ram Charan diyor ki IK birimleri ne yazık ki o kadar iç süreçlere odaklı ki gerçek iş ortağı olma seviyesine çok azımız gelebiliyor.

Teknolojik ve Self Service İK

Bir şirkette kaç çalışan başına bir İK’cı olmalı? 50 diyen de var, 100 diyen de… Vermek istediğiniz hizmetin kalitesine göre İK sorumlusu sayısı artabilir. Son yıllarda şirketlerdeki İK çalışan sayısı artmaya başladı. Ama bunun da bir sınırı olmalı elbet. Burada yapılabilecek iki şey var: Teknoloji kullanımını artırarak İK süreçleri daha kullanıcı dostu yapmak, süreçleri otomatize etmek ve ikinci olarak da de “Self HR”ı arttırmak. Yöneticiler İK şapkası takmalı diyorduk, şimdi bu da yetmiyor. Artık her bir çalışanın İK şapkası takması ve kendi işini kendinin görmesi gerekiyor. Bu kültüre geçmeli ve çalışanları bu yönde bilinçlendirmeli ve hatta eğitmeliyiz. İK enstrümanlarını buna göre tasarlamalıyız. Küçük bir örnek verelim. Kariyer planlama kimin sorumluğundadır? Şirket, İK veya yöneticinin mi yoksa çalışanın mı? Modern İK yaklaşımında kariyer planlamadan ana sorumlu kariyerin sahibi olandır, yani kişinin kendisidir. Bu anlayışı destekleyen sistemlerimiz var mı? Ya da çalışan kendi oryantasyonunu kendisi yapabilir durumda mı?

Ölçülebilir Değer Katan İK

“Verdiğini iş tekliflerinin kaçı geri dönüyor? Bir pozisyonu ortalama kaç hafta da dolduruyorusunuz? Aldığınız kişilerin ne kadarı 1 yıl için de ayrılıyor?

En çok ayrılmaya yol açan etken ne? Kaç kritik pozisyonunuzun yedeği yok? Yedeklerinizin işe hazır olma derceleri ne? Turnover artıyor mu, azalıyor mu, kabul edilmiş normlara göre çalışan bağlılığınız ne durumda? Bir yönetici başına kaç çalışan var, kademe sayınız ne, yaş ortlamanız, kadın erkek oranınız nedir, en çok çalışılmak istenen şirketler sıralamasında yeriniz ne durumda?…”

Yaptığınız işin organizasyona katkısını göstermek istiyorsanız yukarıdaki metrikleri takip etmek, geliştirme ve sorumluluğunu almak zorundasınız. Bunu reklam olsun diye değil yaptığımız işin değerini göstermek için yapmak zorundayız. Bu standart ve metriklerin sorumluğunu almak bizim işimizi daha değerli yapar. Sıradan, öylesine, herkesin yapabileceği bir iş olmaktan çıkarıp, bir meslek gibi algılanmasını sağlar.

Üstelik bu metriklerde iyi olmanın işe de etkisi yüksektir. İnsan yönetiminde iyi olan şirketlerin pazardaki değerleri de yükselir. Bu alanlarda iyi olmanın organizasyona maddi katkısı da vardır. Çok basit bir örnek vereyim. Bir şirkette yüksek bir ücret ile müdürlük pozisyonunu bile kabul etmeyen bir aday, bir başka şirkkette daha düşük bir ücretle uzman olmayı bile kabul edebilir. Bunu sağlayan iş veren markanızın gücüdür.

Böylelikle organizasyonda bir İK raporu da yayınlayabilirsiniz. Daha ileri ve güzel olanın seçilmiş 3-4 metriğin tüm yöneticiler için hedef olarak verilmesi olur. İnsan kaynaklarını, üzerinde genel ifadelerle konuşulan, alınan kararların dedikodu ve belli ön yargılara dayandığı bir iş olmaktan çıkartıp, objektif data ve raporlarla izlenen bir işe dönüştürebilirsiniz.


Sanal Ekiplerin İK’sı

Bir şirkette her şeyi formal organizasyonda adresleyip çözemeyiz. Mutlaka proje ekipleri, sanal takımlar, paylaşılan ortak rol ve sorumluluklar olacaktır. Bu tür yapıların oluşmasını ve çalışmasını şansa bırakmamak için İK’nın agile (çevik), Six Sigma, Öğrenen Organizasyon, Kaizen gibi dünya çapında kabul görmüş metodolojileri şirkete kazandırması ve bunlara sahip çıkması gerekir. Üstelik bu tür metodolojiler içinde yer alan insanlara da çok şey kazandırır. J. Welsh der ki; “Six sigma ile proje yapmak Harward’da MBA yapmaya bedeldir.”

Değer Zincirinin İK’sı

Müşteri için üretilen değer bizim varlık sebebimizdir. Çünkü müşteri bu değere para öder. O yüzden şirketler müşteri için değer üreten birimleri önceliklendirirler. Yani bir organizasyondaki yeriniz müşterinin değer verdiği şeye kattığınız değer kadardır. Her şirket bunun farkında mıdır? Bunun farkında olarak mı organizasyon dizayn eder? Hiç zannetmiyorum. İşte burada İK’nın çok büyük katkısı çıkabilir ortaya. İK’nın bu değeri ve bu değere olan birimlerin katkısını ölçülebilir hale getirmesi gerekir. Bunu şansa bırakmaması gerekir. Mutlaka belirli aralıklarla bu değer zincirinin doğru çalıştığını kontrol etmesi gerekir.

Yüksek Performansı Yöneten İK

İK’nın tüm şirketteki performansı izlenebilir kılması çok önemlidir. Şirkete kazandırdığı aylık ve yıllık performans yönetim sistemleri ile şeffaflığı artırmalı ve hesap sorulabilir-verilebilirliği güçlendirmelidir. Hedeflerin zorlayıcı ve kaliteli belirlenmesi, doğru data ile ölçülmesini sağlamalıdır. Yüksek performansı ödüllendirerek somut başarıyı görünür kılmalıdır. Herkesin kendi iş sonuçlarının acı veya tatlı sonuçları ile yüzleşmesini sağlamalıdır. Özellikle ticari birimlerin iş sonuçlarıyla yüzleşmesi İK’nın en önemli sorumluluklarındandır. Etik ve Disiplin, Ödüllendirme, Düşük Performans Yönetimi gibi süreçleri en objektif şekilde yönetmelidir. Tüm şirkete, şirketin ana hedef ve vizyonunun yayılmasını sağlamalıdır.

Pazarlamacı İK

Herkesin müşterisi var. IK’nın müşterisi de çalışanlardır. Çalışana daha iyi ulaşabilmek ve kendini anlatmak için pazarlamanın enstrümanlarını iyi kullanmayı bilmeli. Bir çok İK uygulama ve ürünü var. Bunları birer marka gibi ele alıp iletişimini yönetmek gerekiyor. Yaratıcı kampanyalar tasarlamak gerekiyor. Çünkü müşteri buna alıştırıldı. Algı yönetimi çok önemli, bazen gerçekliğin bile önüne geçiyor. Bir bütün olarak İK’nın şirket içinde konumlandırılması noktasında konuşmanızdan, kıyafetinize kadar her şeyi tek tek ele almak gerekir. Bu konularda tüm İK çalışanlarını pazarlama ve iletişim eğitimlerine tabi tutmak gerekiyor. IK kendisi ile ilgili ne konuşulduğu, düşünüldüğünü de bilmelidir. Düzenli saha araştırmaları yapmak, her yaptığınız işin etkisini doğru bir şekilde okumanız gerekir.

Yenilikçiliğin şampiyonu İK

“Bir nehire iki kere girilmez.” demiş Hermenides.

Sonra da belki bir kez bile girilmez demiş.

Değişimin hızının geldiği aşamayı düşününce yenilikçi olabilmenin her zaman olduğundan daha önemli hale geldiğini söylemek yanlış olmaz. Daha yeni mentörlükten bahsediyorduk şimdi tersine mentörlük çıktı, yakında o da eskiyecek ve yepyeni bir konsept üzerinde konuşmaya başlayacağız. Biz herşeyi yaptık, çok iyi de yaptık diye bir şey yok. Dün dünde kaldı. Bugün başka bir şey yaşıyoruz, yarın başka bir şey yaşayacağız. Kaosa yol açmadan bu değişime cevap vermeli İK. Burada yapılabilecek en önemli şey öneri sistemlerini doğru kurgulamak ve çalıştırmak. Çalışanın şirketinize şekil vermesine izin verirseniz, güçlü bir dinamizm de yakalarsınız. Pek çok şirket öneri sistemleri kurar ama gerçekte doğru işleten azdır. Çünkü ciddiye almayız çalışanlardan gelen önerileri. Bu yüzden öneri sistemleri ile ilgilli hedefler almak hatta şirket ana skor kartına işlemek gerekir.

Yazının ilk kısmında paylaşmak istediğim İK şapkalarını sizler için özetledim.

İkinci kısımda ise İK’nın farklı rolleri üzerinden tartışmaya devam edeceğim. Bu arada sizler için İK’nın anlamı nedir, ne olmalı ve hangi şapkaları taşımalı? Yorumlarda belirtirseniz ikinci kısmı birlikte şekillendirebiliriz.

Selamlarımla,

Bahattin Aydın

bahattinaydin.com

Posted in Human Resources Management by BahattinAydin. No Comments

Siz, Sizinle Çalışmayı İster Miydiniz?

shutterstock_197492192_edit

Yönetici pozisyonları için yaptığımız mülakatlarda görüşmemizin temelini oluşturan iki önemli sorum oluyor adaylara:

“Siz, sizin gibi bir yöneticiyle çalışmak ister miydiniz?”

“Nasıl yönettiğinizi izah eder misiniz?”

Bu iki soru üzerine saatlerce konuşabiliriz. Hep anlattığımız gibi, en zoru insanın kendini bilmesi, kendinin farkında olmasıdır. Yönetici olduğunuzda ise bu mesele daha da zorlaşıyor. Elbette birçok kişi ne kadar demokrat, babacan, yeri geldiğinde ne kadar sonuç odaklı olabildiğinden bahsediyor. Ama inanın, bu klişe cevaplar değil duymak istediğimiz.

Dünya standartlarında liderliğin kabul görmüş bazı kuralları var zaten, bunlara sahip olmanız en temel gereksinim. Ancak yeni dünyada bu da bize yetmez. Bize kendi tarzı, duruşu olan ve ilham verebilen liderler lazım.

İyi Lider Türbülansta Anlaşılır

Her şey güllük gülistanlıkken, işler belli rutin ve plan doğrultusunda yürüyorken, piyasa öngörülebilirken herkes iyi yönetici olabilir sanki değil mi? Pilotlar için söylenir, %70 oranında tüm pilotlar aynı işi aynı kalitede yapar, ama iyi-kötü pilot işin kalan %30’luk kısmında anlaşılır. Nedir işin %30’u? Ağır hava şartları, türbülansın yoğun olduğu uçuşlardır. Bu uçuşlarda ise yine teknik bilgi ve beceri değildir pilotu iyi pilot yapan. Kabin ekibini ve yolcuların duygusal durumlarını iyi yönetebilen, sakinleştirebilen pilotlardır, iyi pilotlar.

Artan global rekabet, değişen müşteri beklentileri, öngörülebilirliğin kaybolması, Y-Z kuşağı gerçekleri, kârlılık baskısı, dijitalleşme… Bunların her biri, birer türbülans zamanı değil mi bizler için?

Bunlar bizim yeni yüklerimiz. Farkındaysanız bu yüklerin çoğunda da insan faktörü söz konusu. Yani eskiye göre daha çok insan yönetimindeki başarınız sonuçlar üzerinde etkili. İnsan Kaynakları yönetimindeki başarınız ile pazardaki yeriniz arasında doğrudan korelasyon var. Etrafınızdaki iyi örnekleri bir düşünün; insan yönetiminde iyi olan pazarda da iyi oluyor. Unutmayın, bir şirketin ilk ve en önemli müşterisi kendi çalışanlarıdır.

Bu nedenle şirketler insana yatırım yapmaya eskisinden daha fazla önem verir oldu. İyi ve kötü yönetici iş sonucunu çok daha fazla etkiliyor artık. Yöneticiden beklentiler arttı. Ve şirketler liderlik modellerini ilan ettiler. Yönetim kadrolarından ne beklediklerini net olarak ortaya koydular. Yani bu yeni dünya ve rekabet koşullarında işi şansa bırakmak istemiyor hiç kimse.

Bu değişen dünyada artık çalışanlardan olağanüstü, sıra dışı şeyler istiyoruz, peki onlara sıradan davranarak, sıra dışı sonuçlar beklemeye hakkımız var mı? Ya da bu ne sonuç verir?

Lideri Yöneticiden Ne Ayırır?

Bu noktada lider ve yönetici kavramlarını ayırt edelim. Lider işin yöneticisi değil, sahibidir. Bir yönetici hem astlarına hem de üstlerine karşı sorumludur. Belirli bir iş tanımını, bir miktar bütçe ile birlikte yönetir ve beklentileri karşılamaya çalışır. Bu kağıt üzerinde yöneticiden beklenendir. Ancak liderlik vasfını da kazandığınızda işin şekli biraz daha değişiyor. İşe tutkuyla sarılıp, kendi girişiminiz, kendi işiniz gibi bakmanız gerekiyor o bütçeye. O küçük ekip, sizin bir şirketiniz, bir temsiliniz gibi olmalı. Ekibinizin kendi kültürü, kendi markası, kendi duruşu olmalı. Sizden ilham alan, duruşunuzdan etkilenen…

Bu yönüyle Liderlik oldukça iddialı ve az bulunur bir özellik. Etrafınıza bakın bir gerçekte kaç lider tanıyorsunuz? Böyle söyleyip ümitsizlik de vermek istemem elbette. O zaman gelin iyi lider nasıl olur biraz tartışalım. Üzerinde durup, düşünelim ki bu konuda kendimizi geliştirmek için neler yapabileceğimizin farkına varalım. Benim burada konu edeceğim özellikler liderliğin herkes tarafından iyi bilinen tarafları değil. Evet iyi bir lider, büyük resmi doğru okur, stratejik düşünür, iyi bir planlamacıdır, hedef koyar, bu hedeflere ulaşmak konusunda taş gibi bir iradeye sahiptir, sağlam icracıdır. Vizyonunu etrafına yayar, takım kurmayı ve yönetmeyi bilir, sürekli kendini ve işini geliştirir. Bunları tartışmıyoruz. Benim söyleyeceklerim biraz daha psikolojik ve derin meseleler.

Sahicidir

Benim için olmazsa olmaz, bir numaralı şart sahicilik. İyi bir lider -mış gibi yapamaz. Lider sahici olmalıdır. İnanmadığınız bir şey üzerine liderlik kuramazsınız. Neden mi? Çünkü hemen anlaşılır da ondan. Sahte bir insandan gerçek bir lider çıkar mı?

Lider Beraber Çalıştığı İnsanların Sorumluluğunu Üstlenir

İyi bir lider, beraber çalıştığı insanların sorumluluklarını alabilmeli. Dedik ya, işin sahibi gibi olmalı. Üstelik çalışanların da sizin üzerinizde hakkı var. Hem de tahmin ettiğinizden katbekat fazla bir hak bu. Düşünsenize, ana-babalar evlatlarını sana teslim ediyor. Sen, senin gibi birine evladını teslim eder misin, hiç düşündün mü bunu? Yurtdışında çalışan bir arkadaşım şöyle bir anekdot anlatmıştı. Performans görüşmesinde yabancı olan yönetici oruç tuttuğunu anlayınca, bu nasıl bir şey merak ettim ve seni daha iyi anlayabilmek için bir gün ben de oruç tutacağım demiş. Kendisine kurallarını anlatmasını istemiş. Düşenebiliyor musunuz sahiplenmenin derecesini.

“Integrity”

Bu kelimeyi çevirmek çok zor. Her zaman doğru, tutarlı ve ahlaklı bir insan olmak diyelim biz. Kamil bir insan olmak da diyebiliriz. Henüz kendi ile ilgili meselerini çözememiş bir kişi başkalarının sorumluluğunu da alamaz sahici ve tutarlı da davranamaz. Bu bir haldir, tarifi kolay değil ama karşınızdaki kişi hemen anlar bunu. Saygınlığı da böyle kazanırsınız.

Değerlerle Yönetir

Diğer bir şart değerleri olan bir lider olmak bana göre. Buna ayık, bilinçli olmak anlamında kullanılan “consciousness hali” deniyor. Değerlerim bunlar, yaptıklarım bunlar diyecek kadar kendinizin farkında olmalı, anlık bir biçimde değer-aksiyon ilişkisini kurmalısınız, her adımda, her mailde, her toplantıda…

Bir an bile bu duruşunuzdan vazgeçmemlisiniz. Bir salona girerken, bir toplantıyı açarken, bir insanla selamlaşırken, asonsörde bir insanla göz göze gelirken…

Değerlerle Liderlik yazımda bu konuyu detaylı bir şekilde anlatmaya çalışmıştım. Şu kadarını söyleyeyim beynelmilel ahlaki değerlere dayanmayan hiçbir liderlik uzun süre iş görmez, ayakta kalamaz. Bana diyorlar ki, çok ters insanlar var iş dünyasında ve hiç ahlaki değerleri yok gibi, ama yine de başarılılar. Ben de diyorum ki siz daha filmin sonunu görmediniz. Biraz daha bekleyin. Niye tüm büyük firmalar değerlerini açıklıyor. Değer odaklı mülakat sistemleri geliştiriyorlar?

Pozitif Yapabilirlik Tutumuna Sahiptir

Lider için diğer bir şart ne olursa olsun pozitif kalmasıdır. Umudu korkusundan büyüktür iyi bir liderin. Çözüm odaklı olmalıdır. İnsanlar size baktığında motive olmalı. Heyecanlanmalı, karamsarlığını üzerinden atmalı. Aklını bir şeyin nasıl olamayacağını açıklamaya değil bir işin nasıl oldurulabileceğine çalıştırmalı. Bizim patron her zaman bir çıkış yolu bulur diyebilmeli insanlar.

Kendi Yarattığı İklimin Farkına Varır

Yönetsel bir pozisyondaysanız mutlaka bir etki oluşturursunuz. Ama çoğu yönetici bu etkinin ne olduğu, nasıl bir iklim olarak çalışana yansıdığının farkına varmaz. İyi lider şikayetçi olduğu şeye katkısını görebilendir. Bir şirkette çok dedikodu var diyorlar. Neden acaba? Bir şirketin neye benzediği çalışanların yöneticilerinin yüzünde ne gördüğü ile ilgili bir şeydir. Yöneticiye sorsan ama çalışanlar böyle çalışıyor ben ne yapayım der. İşte böyle bir kısır döngüyü kendi yarattığı iklimin farkında olan gerçek bir lider kırabilir. Bunun için profesyonel destek almaya da açık olmak gerekir zira bu farkındalık seviyesine çıkmak gerçekten zor bir iştir.

Geri Bildirim Almaya Açıktır

Liderlik için son şart olarak benim gördüğüm önemli bir özellik de ulaşılabilir, eleştirilebilir, şeffaf, rahat konuşulabilen bir insan olmak. Etrafımızdaki insanlar gördükleri eksiklikleri bize rahatça söyleyebilmeliler. Bu farkındalığı artırır, sizi güçlendirir. Yakın zamanda hiç geri bildirim almadıysanız, hemen bugün alın. Çağırın çalışanlarınızı, onlara sorun, gözlemleyin. Geri bildirim bir hediyedir, hem de paha biçilemez bir hediye. Bir başkası sizi gözlemler, değerlendirir ve siz daha iyi bir insana / lidere dönüşün diye sizi besler. Emek ister, değer ister. Bundan kendinizi mahrum etmeyin.

Michel Foucault’nun güzel bir sözü var: “Çalışmak insanı dönüştürür, nasıl bir insana dönüşmek istiyorsan öyle çalış.” Gelin biz daha ötesini düşünelim, sen nasıl yönetirsen takımın da ona dönüşür, nasıl bir ekip istiyorsan öyle yönet. Mevlana diyor ki: “Haller saridir.” Yani, duygular bulaşır… Siz etrafınızdakilere lider bir yönetici olarak tarzınızı, ruh halinizi, bakışınızı bulaştırırsınız. Bu da sorumluluktur.

Evet, şimdi en başa dönelim.

Siz nasıl bir yöneticisiniz, nasıl yönetiyorsunuz ve siz, sizinle çalışmayı ister miydiniz? Cevaplarınızı yorumlarda merakla bekliyorum.

Dijital Yetenek Dünyasına Hoş Geldiniz

baresimm

Bildiğiniz gibi, 4. Sanayi Devrimi ve etkileri sadece teknoloji şirketlerindeki liderlerin değil, hemen hemen her sektörden ve her seviyeden yöneticinin gündeminde şu sıralar. Ülkemizde her yıl düzenlenen Uludağ Ekonomi Zirvesi’nde bu yıl en çok konuşulan konu, kurumların dijitalleşerek nasıl rekabet avantajı sağlayabileceği idi. Dijitalleşme hem inovasyon, hem verimlilik, hem de müşteri deneyimi açısından çok kritik. Bu yüzden bu yazıda, içinde bulunduğumuz dijital transformasyon çağında şirketler için çok gerekli olduğuna inandığım “dijital düşünebilme yetkinliği”ne sahip, “dijital yetenek”lerden bahsetmek istiyorum.

Bir soru sorarak başlayayım: “Sizce bu anlamda ideal bir şirkete sahip olmak mı dijital yetenekleri doğurur yoksa dijital yetenekler mi şirketleri bu ideale yaklaştırır?” Siz bu soruyu düşünürken ben dijital yeteneğin ne olup ne olmadığını ifade etmeye çalışayım. (Benim cevabım yazının içinde gizli, dikkatli okuyucular mutlaka yakalayacaktır.)

Önce dijital yeteneğin ne olmadığını anlayalım. Dijital yetenek birilerinin zannettiği gibi Facebook ve Twitter’ı yoğun olarak kullanan ya da bu mecraların sistemsel altyapılarını çok iyi bilen; yeni neslin tanımıyla “geek” ya da “nerd”ler değildir 🙂

Dijital Yetenek tanımını, dijital teknolojileri kullanabilen ancak bu beceriye ek, dijital olarak düşünebilen kişiler için kullanıyoruz.
Dijitali bilen, anlayan, kullanan, sektörü ve fonksiyonu ne olursa olsun kendi işini bu teknolojiler ile yoğurarak geliştiren, işindeki mevcut süreçleri dijital bakış açısıyla yeniden dizayn edebilen ve sonuç olarak oluşturduğu disiplinler arası uygulamaları hayata geçirebilen kişilerden bahsediyoruz.

Bu hep önemliydi diyebilirsiniz. Ama şimdi sadece önemli değil hayati. Yakın gelecek ile ilgili yapılan tüm tahminlerde üst yöneticilerin ajandalarındaki en kritik konunun yaşanan hızlı değişime adapte olamama problemi olacağı tespit ediliyor. Uyum sağlayamayan için öldürücü olan bu dinamizme sahip bir gelecekte şirketlerin varlıklarını sürdürebilmesi sizce ne ile mümkün olacak?Benim bulunduğum konum sebebiyle de çok açıkça gözlemlediğim bir durum var. Bu meselenin üstesinden gelmek için sistemlerden ve süreçlerden önce şirket çalışanlarının, yani en değerli sermayemiz olan insan gücünün bu dönüşüme ayak uydurmuş olması gerekiyor. Ancak bu da yetmeyecektir, bilfiil bu dinamizmi üreten olmak da gerekir.

Zira değişimin nesnesi değil öznesi olanlar ayakta kalacaklar.

Şirketler dijital yeteneklerini geliştirmek veya yetiştirmek için çok enteresan hamlelerde bulunmaya başladılar bile. Biliyorsunuz P&G’de içeriden lider yetiştirme çok önemlidir ve uzman seviyesi haricinde dışarıdan transfer çok az seviyededir. Bu hem büyük bir avantaj hem de dezavantaj. Dezavantaj, çünkü sektör ciddi bir dönüşüm içerisindeyken, çalışanlarını aynı hızda değiştiremiyor, dışarıdan dijital yetenek alamıyor. Derken, oldukça yaratıcı bir çözüm önerisi geliştiriyorlar. Dünyanın teknoloji devi Google ile “Employee Exchange” programını başlatıyorlar.* Böylece P&G çalışanları dijitali, dijital düşünen insanlarla birlikte çalışarak öğrenip deneyimlerken Google çalışanları en büyük müşterilerinden biri olan P&G’yi ve ihtiyaçlarını yerinde anlama fırsatı yakalamışlar.

Şirketleri bu gibi programlar üretmeye zorlayan konu işte bu kadar kritik.

Dijital yetenekleri gözlemlediğimde -ki çok şükür etrafımda yeterince var- bazı özelliklerin diğerlerine nazaran daha ön planda olduğunu görüyorum, buna bir kaç örnek vereyim:

Risk almaktan çekinmiyorlar:
Dijital yeteneklerin risk anlayışı epey farklı. Riskin ne olduğu konusunda hemfikir kalsak da riskin büyüklüğü konusunda hemfikir olamıyoruz. Risk almaktan, denemekten, yeni yollar bulmaktan ve hata yapmaktan görece az çekiniyorlar.

“Bilmiyorum” yerine “Henüz araştırmadım” diyorlar:
Artık her bilgi, interneti olan herkesin erişebileceği uzaklıkta. Bilgiye sahip olabilenler, onu dijital ortamda en hızlı bulmayı başaranlar oluyor. Ekibimdeki dijital yetenek arkadaşlarla henüz aşina olmadıkları bir konuda konuştuğumuzda “Bu konuyu bilmiyorum” yaklaşımı yerine “Benim bunu biraz araştırıp, okumam gerekiyor” yanıtını alıyorum. Bu beni son derece memnun ediyor. Sınırsız bilgi kaynağı arasında, doğru medya okur-yazarlığı becerisi çok değerli bir özellik.

Sınır tanımıyorlar:
Sınırsız olmaktan kastım uçuk kaçık olmak değil. Gerçek anlamda sınırları önemsemiyor oluşları. Artık tüm şirketler ve kişiler çok ulaşılabilir. Dijital düşünen arkadaşlarıma “Bakın globalde şu şirket de böyle bir şey yapmış” dediğimde, hemen ulaşıp konuşalım, nasıl yapmışlar öğrenelim cevabını alabiliyorum. Kültürlerarası iletişim kurmak konusunda dijital teknolojiler sınır kavramını bu nesil için yok etmiş gibi görünüyor.

Her işi teknolojiye nasıl eviririm diye düşünüyorlar:
İşini ya da ilgi alanlarını teknoloji ile nasıl buluşturacağı ile ilgili yalın ve çevik düşünüp hemen harekete geçiyorlar. Bu yüzden çok hızlı sonuç üretebiliyorlar.

İşin sahibi gibi düşünüyorlar:
Girişimci ruhları çok yüksek. Görev tanımları, kendine verilen yetki ve sorumluluk ile kendilerini sınırlamıyorlar. Sanki işleriyle değil de hobileri ile uğraşıyor gibiler. Mesai kavramı yok bu yüzden. Keyifli ve eğlenceli insanlar. Tüm bunlardan dolayı da daha yenilikçiler.

Kendimizi ve ekibimizi bu açıdan gözden geçirebiliriz. Bu özellikleri kazanmak için kesinlikle çok çalışmak, bu konuya yatırım yapmak, kafa yormak şart. Dijital yeteneklerimiz bizi gelecek için ideal şirketlere dönüştürecekler. Bu kesin bir gerçek.

Peki şu an ne durumdayız?

MIT’nin yayınladığı bir rapora göre dünyadaki şirketlerin %87’si dijital transformasyonun ciddi bir rekabet avantajı sağlayacağını söylemesine karşın yalnızca %46’sı çalışanlarının dijital yetkinliklerinin gelişimine yatırım yapıyor. Çok daha enteresan olan ise, bu %46’nın %4’ü düzenledikleri eğitim programlarının şirketin genel dijital stratejisi ile uyumlu olduğuna emin.** Bu noktada şirketler için çok önemli ödevler ve gidilecek hayli yol var. Ancak diğer yandan dijital düşünebilen yetenekler için çok büyük fırsatlar söz konusu.

Biz işe alımlarımızda bu yetkinliği eskiye nazaran daha dikkatle gözlemliyoruz. Ben ise kişisel olarak ekibimin ve yakın çalıştığım iş arkadaşlarımın bu yetkinliğe sahip kişilerden oluşması konusunda ekstra hassasiyet gösteriyorum. Sadece iş yapış şeklimiz değil, düşünce şeklimiz ve işe bakış açılarımızda büyük farklar oluyor ve bu farklılık işimizi çok besliyor, kalitemizi ve çevikliğimizi arttırıyor.

İK ekibimize kattığımız dijital yeteneklerin bakış açılarından beslenerek biz de kendimizi ve işimizi dönüştürmeye gayret ediyoruz. Bu tür arkadaşlarımızı karar alma süreçlerine olabildiğince katmaya çalışıyoruz.

Hatta ben de bu yazıyı yazarken bu konuda epeyce yetkin olduğunu düşündüğüm bir dijital yetenekten yardım aldım. Kendisi bana benim sosyal liderlik vasfımı geliştirmem için danışmanlık da yapıyor. Becerisini bu yazıyı tüm sosyal mecra kanallarını etkin olarak kullanıp binlerce kişiye ulaştırmak için de kullanacak, bana söz verdi. 🙂

Son söz:

Şirketlerin dijital dönüşüm yolculuğu çoktan başladı. Bakalım mevcut dijital yeteneklerimizle dünyamız ne kadar değişecek. Peki, sizin ya da çalışma arkadaşlarınızın dijital düşünme yetkinlikleri ne durumda?

Steve Jobs Tarzı Liderlik

lider

Bir önceki yazımda portable talent (Taşınabilir Yetenek) üzerine fikirlerimi paylaşmıştım. Bu yazıda sizleri yine ilginç ve yeni bir kavram ile tanıştırmak istiyorum. Bir süre önce Türk Telekom Akademi’nin re-lansmanını gerçekleştirmiş ve orada bir konuşma yapması için dünyaca ünlü yönetim gurusu Ram Charan’ı davet etmiştik. Beni bu yeni kavram ile Ram Charan tanıştırdı. Ram, Bill Gates’ten Steve Jobs’a kadar birçok yönetici ile birebir çalışmış, önemli tespit ve görüşleri olan bir liderlik gurusu.

Ram Charan kritik bir soru sordu sunumunda. “Neden Bill Gates yani Microsoft cihaz üretemedi? Kendisiyle her Mayıs buluşurum.Fantastik bir adam ama bunu yapamadı. Oysaki Steve Jobs dünyayı değiştirdi. Her ikisi de aynı platformda ama sadece Steve Jobs donanım ve yazılımı entegre edebilirim dedi ve bunu başardı.”

Ve Ram Charan şöyle devam etti: “Steve kesinlikle bir entegratördür, yani yeni değerler yaratan bir liderlik tarzına sahiptir.”

İşte sizi tanıştırmak istediğim bu yeni kavram “entegratör”, yani değer yaratan lider tipi.

“Entegratör, kesinlikle her organizasyonda mutlaka olması gereken bir lider türü. Bulun onları, eğitin, ortaya çıkarın”, diyor Ram Charan. Meseleye Steve Jobs üzerinden bakınca uzak bir kavram gibi durabilir. O yüzden entegratör dediğimiz lider tipini biraz açalım, ayaklarımız yere bassın.

Bir kişinin entegratör olup olmadığını anlamak için bazı kriterler var diyor Ram Charan. Bunlardan en önemlisi, müşteri gereksinimini çok net anlamaları. Esas nokta da bu, müşterinin ne istediğini çözebilmek, neye değer verdiğini anlayabilmek. Müşterim kim ve benden ne bekliyor? Günümüz dünyasında bu sorunun cevabı ise müşteri olarak eşsiz bir deneyim beklediğimiz. Hatta şaşırtılmak istiyoruz. İşte entegratörler tam da bunda başarılı, müşteriye eşsiz bir deneyim sunma ve şaşırtmada. Şu aralar Pokemon Go dalgası dünyayı sardı. Entegratör kavramı üzerinden bakarsak Pokemon Go artırılmış gerçeklik ile bir kuşağın nostaljisinin bir araya getirilmesi. Yani bir entegrasyon.

Entegratör için diğer bir kriter, sonuca ulaşmak için ısrarcı olmaları. İç işleyişlerden, süreçlerden ya da kişilerden kaynaklanabilecek olumsuzluklara takılmadan sonuç üretirler. Sonuçlara ulaşmak için cesaret ve kararlılık sahibidirler. Müşterinin beklediği eşsiz deneyimi elde etmeye odaklıdırlar. Hiyerarşiyi ve gücü engel olarak görmezler. Üretilmesi gereken değer, kişisel çıkarlarından önemli ve önceliklidir. Toplantılarda görürsünüz, insanlar birbirlerini üzmemek için, karşı taraf alınır diye gerçekleri söylemekten çekinirler. Nezaket değer üretmenin önüne geçer. Entegratörlerin iş merkezli düşünmeleri gereksiz nezaket ve alınganlığın önüne geçer. Etkileme güçleri yüksektir, inançlarıyla etkilerler. Bana birisi böyle yapmamı söyledi demezler. Daha doğrusu motivasyon kaynakları başkaları değildir. Ancak yüksek etkileme güçleriyle başkalarını da değer üreten takımın içine alırlar. Öyle tutkulu ve kararlıdırlar ki inanç ve vizyonlarını başkalarına geçirirler.

Ram Charan entegratörlerin diğer yeteneklerini ise şöyle sıralıyor. Kişisel farkındalıklarının çok yüksek olması, güçlü ve zayıf yanlarını bilmeleri ve her anında bilinçli ve kararlı görünerek hareket etmeleri.

Entegratörlerin bir diğer önemli özelliği ise müşteri dahil herkesin fikrini almaları.

Aslında entegre ettiği şey fikirler, insanlar, kaynaklar kısaca herşeydir. İnancıyla tüm bu taraflar arasında biz zamk görevi üstlenir ve tıpkı yaratıcı düşüncenin kaynağında sinapslar arasında yeni bağlantılarla yeni düşünce kalıpları ve fikirlerin geliştiği gibi kaynakları entegre ederek yepyeni inovatif sonuçlar üretirler.

Ve son olarak müşteride en mükemel deneyime ulaşmak için tekrar tekrar denerler, denemekten asla yılmazlar. Deneyim kazandıklarında hızlanırlar. Çünkü tüm müşterilerin beklentileri konusunda kapsamlı ve derinlemesine bilgi sahibi olurlar. Şirketler ise bu potansiyeli değerlendirdiğinde rekabet avantajı sağlar.

Entegratör liderlerin özellikleri ve yetenekleri bunlar. Ram Charan’ın önemli bir tavsiyesi ise organizasyonlarda her seviyede bu özelliğe sahip kişilerin tespit edilmesi, önemli sorumluluklar verilmesi ve geliştirilmesi. Çünkü entegratörler başka liderlerden farklıdır. Gelip sizin için çalışırlar. Motivasyonları para veya pozisyon değildir. Onlar sonuca, değere odaklıdır ve bunu tutku ile yaparlar.

Bilmiyorum size nasıl geldi ama ben dinlediğimde bu kavram çok şeyi açıklıyor dedim. Şimdi kendime ve etrafıma bu gözle bakıyorum. Ram, bu öğretilebilir, geliştirilebilir bir şey diyor. Bence o kadar kolay değil. Bir kere bu tür bir liderlik türü az bulunur. Ben bir elin parmakları kadar insan sayabildim. Ama şirket başarısı, gelir artışı için de bir o kadar önemli olduğu kesin. Ö yüzden Entegratör liderliği keşfetmek ve geliştirmek için mutlaka bir şeyler yapmak lazım. Mesela biz IK yönetim ekibimizde şöyle bir uygulama yapmaya karar verdik. Her bir yönetici arkadaşımızdan kendi yönettiği fonksiyon dışında bir alan daha seçip o konuda kendi alanının uzmanlığı ile kafa yoracak, ürün geliştirecek. İç iletişim, iletişim boyutuyla yetenek yönetimine, yetenek yönetimi, yetenek boyutuyla ücret yönetimine bakacak. Entegrasyon kabiliyeti yüksek kişilere olduğu kadar, entegre edilebilir ürün ve değerlere karşı da artan bir ilgi ve hassasiyetle bakıyorum artık. Yeni değerler üretmek için böyle bakmaya da mecburuz bence. Bulduklarımızı sizinle yine paylaşamaya devam edeceğim.

http://www.bahattinaydin.com

“Portable” Bir Yetenek misiniz?

prtable

“Portable Yetenek” kavramı ile ilk olarak Harvard Business School’da bir eğitimde karşılaştım. Türkçe’ye “Taşınabilir Yetenek” diye çevrilebilir ancak portable kavramı kendini daha iyi anlatıyor, bu nedenle yazımda bu şekilde kullanmayı tercih edeceğim. Terminolojide “Free Agent” olarak da kullanılabiliyor.

Taşınabilirlik (portability) kavramını bize ilk kazandıran Harvard profesörlerinden Boris Groysberg’dir. Bu konuda birçok araştırması ve yayınları var. Bu kavram benim mesleğimde gördüğüm, yaşadığım ama adını koyamadığım birçok şeyi açıklıyor.

Bazı insanlar diğerlerine göre neden yeni işlerinde daha başarılı oluyor? Neden bazıları yeni hiçbir şeye adapte olamıyor? Neden sadece CV’lerde gördüğümüz başarılara inanmak bizi yanlış istihdamlara yönlendiriyor? Sektör, şirket, iş değiştirmek neden bu kadar yıpratıcı oluyor?

Diyelim ki bulunduğunuz yerde yıldız bir yeteneksiniz ve bir gün geldi, başka bir şirkete transfer oldunuz. İş değiştirdiğinizde, yeni rolünüzde yıldız olmaya devam edebiliyor musunuz? Yoksa eski iş yerinizdeki performansınızı orada bırakıp, her şeye yeniden mi başladınız? En önemli soru şu: Siz kendinizle beraber, yüksek performansınızı da yeni şirketinize taşıyabiliyor musunuz?

Performansı yüksek çalışma arkadaşlarımıza başarılarının sırlarını sorduğumuzda, genelde başarıyı kendi yeteneklerine bağlarlar ve her yerde aynı başarıyı göstereceklerine inanırlar. Oysa, çok azı gittikleri yerlerde aynı performansı göstermeye devam ederler.

İşte her yerde benzer performansı gösterebilen kişiler portable / taşınabilir yeteneğe sahipken bazılarımızın performansı bulunduğumuz şirkete, pozisyona, çalışma kültürüne veya yöneticilerimize bile bağlı olabiliyor. Bu yeteneklere de “importable” diyoruz. Yani sadece bulunduğu yerde iyi. Bazı parçalar vardır, asla başka yere monte edemezsiniz. Importable’larda, durum aynen böyledir.

Portable kavramını zannedersem izah edebildim. İsterseniz biraz da yetenek kavramı üzerine kafa yoralım. Yetenek, bilgi ve kabiliyetin buluşmasıdır. Formülü bile var: Yetenek = Kabiliyet + Bilgi. Birçok alanda kabiliyetimiz vardır belki ama onun üzerine kafa yorup, gerekli bilgi ve tecrübe ile kendimizi donatmazsak tam bir yeteneğe dönüşemeyiz.

Bilirsiniz konservatuvarlar kabiliyetli çocukları seçerler, kabiliyet ön koşuldur. Ama bu da yetmez; üzerine uzun bir eğitim süreci ile bu kabiliyeti işlerler ve ancak böylece alanında özel bir yetenek ortaya çıkar. Bir alanda uzmanlaşmak, özel bir yeteneğe dönüşmek nereden baksanız yıllar alıyor. Kolay bir iş değil. Ama şimdi tek başına yetenek olmak da yetmez, bir de bunun taşınabilir olması gerekir diyoruz. Çünkü çok iyi biliyor ve tecrübe ediyoruz ki mevcut firmalarındaki başarılarına bakarak transfer edilen kişilerin önemli bir kısmı yeni şirketlerinde başarılı olamıyorlar. Bunu en iyi çok uluslu firmalardan transfer yapan Türk firmaları bilir. Bu iki taraf için de acı bir durum. Biri işini, kariyerini bırakıp geliyor; diğeri büyük umutlar bağlıyıp, sınırlarını zorlayarak transfer ettiği yeteneği kullanamıyor. O zaman kurumsal olarak da bireysel olarak da sadece yetenek meselesini değil bu portable (taşınabilir) ya da importable (taşınamaz) yetenek meselesini iyi anlamız gerekiyor.

Peki, bir yeteneği taşınabilir yapan şeyler nelerdir? Ben bu sorunun cevabını bir iş görüşmesinde halen de beraber çalıştığım yönetici arkadaşımı dinlerken almıştım. Arkadaşımız telekom sektöründen değildi, bizim işe tamamen yabancıydı. Ama kendisine sorduğumuz soruların hepsine hemen hemen doğru cevap verdi. Onun doğru cevap vermesini sağlayan şey, bilgileri değil düşünme şekliydi. 15 yıldan fazla aynı sektördeydi ama hiçbir şekilde kendi sektörüne saplanıp kalmamıştı. O da bize bizim gerçeklerimizi anlamak için sorular sordu ve gayet isabetli tahminler yürüterek bizim sorunlarımızı ve onlara kendi tecrübelerinden hareketle üretebileceği çözümleri ortaya koydu. Şöyle diyordu hep, “Buradaki ana meseleyi anlamak lazım, bizim sektörde şöyle olur, büyük ihtimal sizin sektörde şunlar oluyordur, o zaman şöyle yaklaşırsak bir çözüm üretebiliriz”. Anlayamadığı yerde, “Bana biraz daha data verin ben dersimi çalışayım, buluruz mutlaka bir çözüm.” diyordu.

Tersi bir örnek de vereyim. Eski şirketimde yurtdışında çalışan kariyerli bir arkadaşımızı transfer ettik. Her toplantımız “ama bizim şirkette böyle olmazdı” cümlesi ile bitiyordu. Bir toplantımızda “ekibimde 4 kişi eksik eğer bunlar tamamlanmazsa ben bu işi sürdüremem” dedi. Ekibinde toplam 96 kişi vardı.

Geçen ay Afganistan’da bir GSM operatörünü (Roshan) yöneten CEO Kerim Hoca’yı şirketimize davet ettik. Bize böyle bir çoğrafyada iş yapmanın zorluklarından bahsetti. “Bizim fiberimiz yok çünkü kazı yapamıyoruz her yer mayın tarlası” diyor. Ama yaptıkları tam bir başarı hikayesi. Ailesinden uzakta 3 yıl ücret almadan çalışmış. Tehditler, şantajlar, zorluklar, imkansızlıklar, eksikler hiç yıldırmamış onu. Ben sadece hedefime odaklandım diyor, başka bir şey düşünmedim. Hikayesini okumak isterseniz, Forbes Magazine’deki “Roshan: The Greatest Untold Story of Societal Transformation in Afganistan” makalesine bakabilirsiniz. Çok şey yapmış ama bence en önemlisi böyle bir yerde çalışanlar için yaptıkları. Kadın çalışan sayısını inanılmaz artırmış mesela. Ailelerle tek tek görüşmüş, ikna etmiş onları. Şirkete çağırıp, çocuklarının çalışacakları yerleri göstermiş. 10 kişi ile başlamışlar, şu an çalışan sayısı 1100 ve çalışanların %97 Afgan. Adayların sadece ingilizce bilmesi ve bilgisayar kullanması bizim için önemliydi, geri kalan her şeyi biz öğrettik diyor. Bu bile tek başına onu benim için kahraman yapmaya yetti. Kerim Hoca’nın hikayesi, anlamlı da olsa bahanelere değil de hedeflerine odaklanabilenlere ve koşullarını hedefleri için yeniden oluşturabilenlere tam bir örnektir. Başka örnekler için bakınız Gladyatör filmi.

Tahmin ediyorum kafanızda portable yetenek (tek başına yetenek değil) kavramı oluşmaya başladı. Ben ikna olmadım diyenlere bir örnek daha vereyim. Başarı ekip işidir. Hiç kimse tek başına bir şey yapmıyor. Bu yüzden birilerini peşinizden sürükleyebilmeniz, vizyonunuza inandırmanız, güven oluşturmanız da ayrı bir özellik, gereklilik. Kafaavcısı bir firmanın üst düzey yöneticisi bana şöyle demişti: Ben bir ekip kurulacağı zaman önce işin başına birini bakarım ve bu kişide aradığım en önemli özellik peşinden başkalarını sürükleyebilme becerisidir. Onu işe aldığım zaman o zaten diğerlerini de bulup, sürükleyip getiririr. Sizce etrafınızda tanıdığınız kaç yöneticinin böyle bir özelliği var?

İşte, kendi alanlarına saplanıp kalmayan; özgür ve üretken düşünebilen; koşulları, imkanları değil hedeflerini önceleyen; yaptığı işin özünü kavrayabilen ve bir iş etrafında insanları toparlayabilen; koşulları yeniden oluşturabilen ve böylece sürükleyici gücü olan kişilere portable yetenek diyoruz.

Amerika’da portable yetenek üreten ve üretemeyen şirketleri sınıflandırmışlar. Hatta mesleklerin bile portable olanı olmayanı var diyorlar. Mesela CFO portable bir iştir. İK’da da BP işi öyle.

Yazının başlığına dönersek. Peki siz portable bir yetenek misiniz? Kendimizi sorgulayalım. Bu günümüz dünyasında giderek önem kazanacak. Meseleyi sadece iş değiştirmek olarak görmeyin. Aynı yerde olsanız bile işinizin içeriği sürekli değişiyor. Adapte olmanız gereken yeni şeyler hep oluyor, bundan sonra daha da fazla olacak. Koşullar sürekli değişiyor. Ben 5 sene önce yaptığım İK işini şu an yapmıyorum mesela. Aynı kurum içinde de kişiler fonksiyon, pozisyon değiştirebiliyorlar. Kariyer paradigması değişiyor. Dinamik ve ağ kariyerinden bahsediyoruz şimdi. Kariyerinizi yönetmekte ana sorumluluk sizin, hiç bir şirket bundan sonra yerinde terfi etmeye imkan vermeyecek. O yüzden bu durumu yönetmek için şirketler daha çok iç ilanlara (job post) öncelik verecekler.

Bir şirketin dışındaki değişim içindekinden hızlı ise o şirketin uzun vadede ayakta kalma şansı olmaz. Bu kural kişi içinde böyledir. Ancak içinizdeki değişim hızı, dışınızdakinden yüksek olursa geleceğinizi siz yönetirsiniz.

Hepinize portable günler dilerim 🙂

Posted in Digital Revolution by BahattinAydin. No Comments

Eyvah Mezun Oluyorum-2

career-advice

Evet. Şimdi mezun olup hayatın soğuk sularına adım atıyoruz. Hayatın soğuk suları, rüzgâra göre kimi zaman azgın dalgalara, kimi zaman sütliman denizlere ulaştırıyor insanı. Kişisel maceramda benim için vazgeçilmez ve o ölçüde kurtarıcı olan, etrafımdaki insanları da başarıya ve mutluluğa götürdüğünü gözlediğim üç şeyden bahsedeceğim bu yazımda. Belki böylece ümit ederim ki bu kritik dönemdeki yükünüzü hafifletmenize yardımcı olmuş olurum.

Bunlardan ilki, hiç bir şartta kendini ihmal etmemek.

Kafka’nın bir sözü var: Sen bir ödevsin, ortada talibin yok. Yani seni geliştirecek, olgun, başarılı, mutlu kılacak çabayı senden başkası gösteremez. Bu çabayı eksiltmen, kendini gerçekleştirmede ve kendine özende tembellik göstermen senin kendine ihanetindir. Bütün ilgilerinizin ve çabanızın işe ve kariyere yönelik olması da gerekmez. Başarı hikayelerinin pek çoğunda farklı ilgi dönemleri ve bunların hayatlarındaki mühim yeri anlatılır. Mesela Steve Jobs, bir dönem kaligrafi ile ilgilendiğini ve bunun Macintosh yazı fontlarında ne kadar işe yaradığından bahseder. Psikoloji okurken aldığım felsefe derslerinin ve yaptığım okumaların iş hayatında ve hatta özel hayatımda, meselelere dar kalıplarla değil de, üstten, genel bir bakış ile bakabilmeyi bana kazandırdığını düşünürüm hep.

Başarılı ve mutlu olmanın bir diğer vazgeçilmezi, aslında ilk maddenin de bir yansıması: hayatta yalnız olmadığını bilmek.

Senin kendin için çabalayacak yaşa gelmen neredeyse yirmi yılı buluyor. Doğadaki canlılar içinde başlangıçta korunmaya en çok muhtaç olanın insan yavrusu olduğu söylenir. Bunu bize parayla alınamayacak bir kalitede sunan ilahi bir tasarım var. Kültürümüzde, geleneğimizde bize sürekli anne ve babaya hürmetin tavsiye edilmesi boşuna değil. Anne sütü gibi, onlardan aldığınız her değer isteseniz de, istemeseniz de bütün hayatınız boyunca gittiğiniz her yere sizinle gelecek. Psikoloji bilimi söylüyor bunu. Anne ve babayla kurulan ilişkilerin diğer tüm ilişkiler için temel bir form olduğu dile getiriliyor. Orayı ihmal ederek, başka ilişkilerde başarılı olmak mümkün değil, iş ilişkisi bile olsa. Bilinci oluşturan şey hafızadır. Kişisel tarihimize ve hafızamıza sahip çıkmaksızın kendimizin bilincinde, yani farkında olmamız mümkün olmaz. Nereye giderseniz ailenizin ve sevdiklerinizin yani değerlerinizin sizinle olduğunu bilin. Bunun vereceği aidiyet duygusunun yeri hiçbir şeyle doldurulamıyor ve bu eksikliğin modern metropollerin yalnız bireylerinin en büyük sorunlarından biri olduğu söyleniyor.

Mimar Sinan bunu pergel meteforu ile anlatıyor. Pergel’in iki ayağı birden yerden kesilirse işe yaramaz, mutlaka bir ayağının yere sabitlenmesi lazım ki öteki alabildiğince açılsın ve çalışsın. Mimar Sinan, beni sabit kılan şey Osmanlı değerlerim diyor. Öylece sağlam bastım ve pergelin öteki ucunu açarak tüm imparatorluk coğrafyasını gönlüme göre donattım diyor. Ailemizle, kültür ve tarihimizle olan bağımızı kestiğimizde bizden geriye hiç bir şey kalmaz.

Üçüncü ve son konu ise sevdiğiniz işi yapmanız.

Başarıyı ve mutluluğu birlikte kullandım dikkat ettiyseniz. Bunun benim işime olan sevgimden kaynaklandığını düşünebilirsiniz. Evet, işimi seviyorum ve bu sevginin başarı-mutluluk çiftini birlikte getirdiğini düşünüyorum. Sabah uyanınca sevdiğin bir işe gidecek olmak bütün hayata yayılan bir mutluluk olabilir ve sevdiğin bir işi yapıyor olmak da başarının olmazsa olmazı zaten. Bunun için sizin de biraz farkındalığınızı artırmanız, seçici olmanız ve gerçekte ne istediğiniz üzerine kafa yormanız gerekiyor. Bu biraz neyi tercih ettiğinizle de alakalı. Tercihlerimizin farkına varmalıyız. Mesela denilir ki iş hayatında çalışanları motive eden beş unsur vardır:

Ne yaptığınız, yani içerik motivasyonu.
Bu işi kimlerle yaptığınız, yani sosyal motivasyon.
Yaptığınız işin sizi ne kadar geliştirdiği, yani gelişim motivasyonu.
Ne kadar para kazandığınız, yani finansal motivasyon.
Yaptığınız işin size ne anlam kattığı, yani kimlik motivasyonu.
Benim tecrübem şudur ki ne iş yapmak istediğinizi doğru seçtikten sonra önceliği gelişim ve kimlik motivasyonuna vermeniz çok önemli. Zira kendini gerçekleştirmek insanın en yüksek motivasyonudur ve insanoğlu olarak anlamlı işler yaptığını düşünmek en acil ihtiyacımızdır.

Hepinizin kendinizi ve değerlerinizi keşfetmenizi ve sahiplenmenizi, başarı hikâyeleri yazdıracak güzel işleri gerçekleştirmenizi ve mutlu, başarılı ve anlamlı bir hayat sürmenizi dilerim.

Mutlu haftalar!

Posted in Career Management by BahattinAydin. No Comments

Eyvah Mezun Oluyorum-1

eyvahmezunoluyorum

Mayıs ayına geldik. Bu ay final dönemi ve Haziran’da birçok öğrencimiz mezun olacak. Ben de bu yazımda mezun olmak ve iş hayatına adım atmak ile ilgili düşüncelerimi paylaşacağım.

Üniversitede son sınıfı bitirmek önceki yıllara benzemez. “Okul bitti, şimdi artık yaz tatili var, keyfimize bakalım tekrar okul başlayacak…” gibi bir güzellik yok artık hayatınızda. Şimdi sizin için planlanmış, hazırlanmış bir hayatın sonuna geldiniz. Bundan sonrasını siz belirleyeceksiniz.

Ben mezun olalı neredeyse 20 yıl oldu. Beraber mezun olduğum arkadaşların bu sürede neler yaptıklarını gözlemleme şansım oldu. Elimden on binlerce CV geçti. Mülakatlarda binlerce insanın kişisel serüvenini, kariyer yolculuğunu dinledim. Kötü haber: Hiç bir şey okulda olduğu, görüldüğü, planlandığı gibi gitmiyor! İyi haber: İşte tam da bu yüzden herkesin şansı eşit.

Okulda size sorulabilecek her şey size önceden verilen kitaplarda yazılıdır, çalışır ve sınavlarınıza girersiniz. Ancak okul sonrası hayatta artık sorunun nereden geleceği belli değildir. Bu yüzden iki hayat arasında ciddi fark vardır ve ne yazık ki okul başarısına bakıp ilerde kimin ne yapacağını kestirmek çok kolay değildir.

Mesleğim gereği bu konulara çok kafa yormuş bir insanım. İnsan kaynakları profesyonelleri olarak bizim görevimiz insanların iş yerindeki başarısını tahmin etmek ve bunu etkileyen faktörleri bilip, yönetmek.

Hani orta okulda karne alırdık ve karnelerimizin iki bölümü olurdu. Birinde ciddi derslerimizin notları yazardı, diğerin de de hal ve gidişat yani davranışlarımız yazardı. Belki öğrenciyken bu ciddi dersleri çok önemsiyoruz ve karnenin diğer tarafında ne yazdığına ne biz ne de velilerimiz hiç bakmıyoruz. Ama inanın profesyonel hayatta teknik bilgi ve becerimiz kadar davranışlarımızın da önemi büyük. İş hayatında karnenin iki tarafına birden bakıyorlar. Yükünüz artıyor, imtihan daha zorlaşıyor yani.

Buna kısaca IQ ve EQ dengesi de diyebiliriz. IQ’yu herkes bildiğini düşünerek bu konuya girmiyorum. Ama iş hayatında başarı için EQ yani duygusal zekanızın da gelişmiş olması çok çok önemli. “Diploma sizi işe aldırır, duygusal zekanız ise terfi ettirir.” denir. Duygusal zekadan kastedilen kendinizin ve diğer insanların duygularını anlama, yönlendirme, yönetme beceriniz. Buna bir örnek vereyim. Amerika da büyük ve meşhur bir bir ar-ge firması iyi üniversitelerin mühendislik bölümlerinin en başarılı öğrencilerini işe alırmış hep. Ama bir süre sonra görürler ki bu öğrencilerin yarısına yakını şirkette başarılı olamıyor ve sonuçta işten çıkarılıyor veya kendileri ayrılıyorlar. Bunun sebeplerini anlamak için bir çalışma yapıyorlar. Fark ettikleri şey, başarılı olan çocukların posta kutularında daha çok hareket olduğu. Yani bu çocuklar şirket içinde daha fazla ilişki kurmayı başarmışlar. Şirkete daha hızlı entegre olup, sosyal ilişki ağlarını geliştirmişler. Şimdi şunu soralım kendimize bu durum IQ ile mi ilgilidir yoksa bir duygusal zeka gelişmişliğinin göstergesi mi? Bunu fark eden ülkeler, şimdi ilkokuldan başlayarak eğitim sistemlerine duygusal zekayı da geliştirecek içerikler koyuyorlar. Okuldayken bana en rahat gelen sınav tipi çoktan seçmeli olanlardı. 5-6 kişi bir araya gelip yaptığımız proje ödevlerinden nefret ederdim. Çünkü bu proje ödevlerinde beraber iş yapmanız gerekirdi. İş hayatı çoktan seçmeli bir sınav sisteminden çok proje ödevlerinden oluşan bir imtihan gibi. O yüzden başkaları ile olan ilişkilerimizi, kendimizin ve karşımızdaki kişilerin duygu ve davranışlarını da yönetmeyi ve geliştirmeyi öğrenmemiz gerekiyor.

İkna olmayanlar için bir örnek daha verelim. Bu sefer olay bir çağrı merkezinde geçiyor. Müşteri temsilcilerinin performansları ile işe girerken yapılan sınavların sonuçlarına bakıyorlar. Ve farkediyorlar ki performansı yüksek olanlar aslında giriş sınavından diğerlerine oranla düşük not alanlar. IK profesyonelleri için kafa karıştırıcı, can sıkıcı bir durum. Sebeplerini anlamak için daha derine inmeye karar veriyorlar. Buldukları şey daha da ilginç. Başarılı olan temsilciler online sınav esnasında Chrome ya da Firefox gibi bilgisayara sonradan manuel olarak yüklenmesi gereken tarayıcıları kullanmışlar. Düşük performanslı grup ise, sınavı Windows yüklü tüm bilgisayarlarda kurulu halde gelen Internet Explorer ile yapmış. Bu iki grup arasındaki temel fark nedir sizce? Basit. Başarılı olanlar mevcut şartların daha iyisi olabileceğini düşünen, bunun için aksiyon alan kişilermiş. Çağrı kayıtları dinlendiğinde de benzer sonuçla karşılaşmışlar. Hazır metinlere ve standart çözüm yollarına bağlı kalmadan, kendilerince pratik çözümler üreterek müşteri memnuniyetini arttırmışlar. Demek ki sınav yalnızca IQ’yu ölçmeye yönelikmiş, başarıda farkı yaratan ise EQ olmuş.

İşte bu yüzden biz İK profesyonelleri olarak diyoruz ki okuldaki derslerimiz kadar yaptığımız stajlar, part time çalışmalar, proje ödevleri, öğrenci kulüplerindeki çalışmalar, aile içinde alınan sorumluluklar ve hatta daha küçük bir çocukken sattığınız simitler, limonatalar, sular… gibi küçük tecrübelerin de duygusal zekanızın gelişimine katkısı çok büyük. Bütün bunlar da bizi davranışların çok önemli olduğu iş hayatına hazırlaması bakımından en az aldığınız dersler kadar etkiye sahip.

Ben bunların hiç birini yapmadım, çocukken limonata bile satmadım ama mezun oluyorum diyorsanız ne olacak? Sorun yok, önemli olan farkındalık. Karnenin iki tarafı da önemli diye bilelim ve buna kafa yoralım. Dikkat edelim ve destek almaya açık tutalım kendimizi. Sosyal becerilerimizi geliştirmek için çaba sarfedelim. Her fırsatı, her tecrübeyi değerlendirelim.

Bir sonraki yazımda kişisel maceramda benim için vazgeçilmez ve o ölçüde kurtarıcı olan, etrafımdaki insanları da başarıya ve mutluluğa götürdüğünü gözlediğim üç şeyden bahsedeceğim.

Sağlıcakla kalın.

Posted in Career Management by BahattinAydin. 1 Comment

İşe Alım Süreçlerinde Yapılan 9 Kritik Hata

image-mistake2
İstenilen performansı gösteremeyen ama takımımızla çok uyumlu olan insanlarla yollarımızı ayırdığımızda içimiz ne kadar rahat? Ya da çıkış mülakatlarında “Şirketimi çok seviyorum ama artık burada kalamam” diyen yeteneklerle vedalaşırken neler hissediyorsunuz? Aylar geçmesine rağmen yüksek potansiyellerini performansa dönüştüremeyen çalışanlarınızla ilgili ne düşünüyorsunuz? Düşük performans nedeniyle şirketinizden çıkardığınız eski çalışanlarınızın yeni firmalarında harikalar yarattıklarını duyunca neler hissediyorsunuz?

Yanlış yerleştirme nedeniyle yollarımızı ayırdığımız bir kişinin bize maliyeti yıllık maaşının yaklaşık üç katıdır. Çalıştığı sürece kişiye ödediğimiz ücret, daha iyi bir kişiyi bulma imkânını kaybetmenin fırsat maliyeti, yeniden bir aday aramak için gereken zaman ve para, çalışan tarafından yapılan hataların maliyeti, eğitim giderlerimiz, kişinin beraberinde götürdüğü bilgiler ve gelip gidenler dolayısıyla şirketimizin yıpranan yüzü. Bunlar bizim maliyetlerimiz, ya çalışanın kaybettikleri?

Konu bu kadar önemli olmasına rağmen araştırmalar yine de yapılan yerleştirmelerin yarısından fazlasının istenmeyen şekilde sonuçlandığını göstermektedir. Sonuç neden bu kadar kötü? Neden şirketler kendileri için bunca kritik ve maliyetli bir alanda bu kadar çok hata yapıyorlar?

1. İlk Görüşten Etkilenmek
İş hayatındaki başarı; çaba, sabır, iyi ilişkiler, kendini kontrol etmek gibi duygusal zekâ özellikleri gerektirir. Çalışanın başarısı için tecrübe, eğitim, dil veya bilgisayar bilgisi gibi teknik becerilerden çok duygusal zeka becerileri önemlidir.
Ama garip olan şu ki, teknik nitelikler görünür, davranışsal yetkinlikler görünmezdir. Teknik nitelikler kısa süreli eğitim ve deneyimlerle kazanılabilir, davranışsal yetkinliklerin kazanılması ise yıllar sürer.
Yıllar önce birlikte çalıştığım üst düzey bir yönetici, “Nasıl bir çalışan istiyorsunuz?” sorumu tek bir özellik istediğini söyleyerek cevapladığında çok şaşırmıştım. “Bir iş verdiğimde ‘Evet ama… ’ değil, ‘neden
olmasın?’ diyen insanlar arıyorum” demişti.

Tutumları ölçmek zor ve zaman isteyen bir süreç olduğundan, genelde işe alımcılar bu özellikleri göz ardı ederek kendilerini bu zorluktan kurtarırlar. Oysa ki yalnızca
deneyim ve ne bildiğine bakıp insanları işe alırsak nasıl insanlar olduklarını gördükçe çok şaşırabiliriz.
Daha da önemlisi deneyim ve bilgiyi test etmek nispeten kolaydır ve kısa sürede yapılabilir, bu yüzden de bu konuda çabuk karar veririz ama tutumu anlamak hem zor hem de zaman alıcıdır.
Bu yüzden seçme sürecinde görüneni değil, süregeleni anlamak önemlidir.

2. İstekliliği Göz Ardı Etmek

Bir sergide müşteri, ressama şöyle der; eseriniz için istediğiniz rakamın ancak yarısını verebilirim, çünkü bütün param bu. Ressam eserini bu kişiye satmaya razı olur. Yanındakiler ressama sorarlar:
“Sen ne yaptığını farkında mısın, neden bu kadar düşük fiyata verdin?” Ressam cevaplar: “Belki eserime daha yüksek bir bedel ödeyecek birisini bulabilirdim, ama bütün parasını benim resmime ödeyecek birisini bir daha zor bulurum.”

Şirketler istihdam yaparken her şeylerini işlerine verecek insanları ne kadar dikkate alıyorlar? Bu tür adayları dikkate almak, bazen pozisyonun niteliklerinin altında adayları da işe kabul etmeyi göze almayı gerektirir. Çünkü işin kişi için önemli olması veya bir gelişim fırsatı içermesi için aday ile iş arasında bir miktar mesafe olması gerekir. Zorlayıcı işlerde motivasyon yükselir. Oysaki biz bu tür insanları nitelikleri
pozisyonla tam olarak örtüşmüyor diye istekliliklerini göz ardı ederek istemeyiz ve pozisyona tam uygun, çoğu zaman da gerekenden daha nitelikli (en doğru değil en nitelikli aday sendromu) adaylar ararız. İsteklilik kusurları örter, problemleri fırsata dönüştürür. Hem şu soruyu kendimize soralım:
“Nitelikleri pozisyonun gereğinin altında olan adaylar mı bizde uzun süre kalıyor yoksa nitelikleri pozisyonun üstünde kişiler mi?”

3. Başarıya İnanmak?
İnsanlar değerlendirilirken daha çok sonuçlara bakılır. Ama bu sonucu ortaya çıkaran süreçler pek dikkate alınmaz. Mülakatlarda da adaylardan bu tür sonuçları ifade eden kesin ifadeler dinleyebiliriz. Bu ifadeleri gerçekler olarak ele almak en büyük yanılgıdır. Sorgulamadan inanmak bizi ciddi yanlışlara götürür.

Belediyeler yol çalışması vb. durumlarda kaldırılması gereken ağaçları kesmek yerine özel makinelerle toprağıyla birlikte alıp başka yerlere naklederler. Bu ağaçlardan ne kadarı hayatını devam ettiriyor, ne kadarı kuruyup gidiyor diye hep merak etmişimdir. Oran maalesef yüzde 50 civarında. Biz de iyi firmalardan, çok başarılı olduğunu düşündüğümüz yöneticileri şirketlerimize transfer ediyoruz. Bu, ağaç nakletmekten farklı bir durum değildir. Üstelik bir farkı da vardır ki bu yöneticilerin ekiplerini (yani topraklarını ve köklerini) de yanlarında getirmeleri çoğu zaman istenmez; zaten pek mümkün de olmaz.
Transfer ettiğimiz yöneticilerin görünür bir kısmının başarılı olamadığı hepimizin malumudur. O zaman sorun nerededir?

Başarı tek başına elde edilen bir sonuç değildir. Bir sonuç olarak başarının, kişiden bağımsız olarak koşullarla da ilgisi vardır. Performans formel ya da informel birçok ilişkiden etkilenir. Yani çevre başarıda etkilidir. Kişi ile ilgili olan tarafı her koşulda benzer sonuçları üretebilmektir. Eğer kişi çevresini kendi başarısı için yardımına çağıramıyorsa, tek seferde elde edilmiş başarılı rakamlar sürdürülebilir başarı için hiçbir şey ifade etmez. Bu yüzden başarılı sonuçlara ya da rakamlara değil davranışsal yetkinliklere odaklanmak gerekir.

4. Gideni Aramak
Bir firma yeni kurulma aşamasında değilse, açılan yeni pozisyonlar genelde o pozisyona alınan kişilerin işten çıkarılmasıyla veya pozisyonun iptali ile ortaya çıkar. Bu tür durumda işe alımdaki en büyük risk bir önceki çalışana göre seçim yapmaktır. Bu hata iki türlüdür, eğer ayrılan kişi çok iyi biri ise gerekmediği halde aynı iyilikte birisi aranabilir, eğer kişi kötü ise başarılı olamama gerekçesi neyse o unsur çok ön plana çıkarılarak, sadece bu eksikliğin olmadığı kişi aranır. Bu durumda ortaya çıkan problem şudur ki işin daha iyiye gitmesi için işin gerektirdikleri yerine ayrılan kişinin kişisel özelliklere ve belirlenen yeteneklere odaklanılır. Oysaki hiç kimse selefiyle aynı kişi olamaz, kendisinden de böyle bir şey beklenemez.

5. Yöneticilere İnanmak?

Çocuklarından şikayetçi olan anneler için pedagogların güzel bir sözü vardır: “Bir çocuğun neye benzediği biraz da annesinin yüzünde ne gördüğüyle ilgilidir”. Performans yapıdan etkilenir, daha doğrusu yapılar davranışları etkiler. Yapıyı oluşturan yönetici, personeli seçen yönetici, personeli değerlendiren yönetici… Eğer yönetici (ya da annede) de bir sorun varsa o zaman ne olacak? Düşük performans gösterdiği veya takımla uyumlu olmadığı düşünülen yeni yerleştirilmiş personelle yollarımızı ayırırken çok düşünmemiz gerekir. Hele bir de bu durum tekrarlanırsa problemin kaynağını başka yerde aramak gerekir. Şirketler işe yeni başlayan bir kişiden ziyade eski yöneticilerine inanmayı daha doğru bulurlar. Bu daha doğru bir yaklaşım değil, daha konforlu bir yaklaşımdır. Nasrettin Hoca evde anahtarını kaybetmiş ama bahçede arıyormuş. Hocam neden böyle yapıyorsun denince, kapının önü daha aydınlık demiş.

6. Benzerlik Etkisi
İnsan kendisine benzeyen kişilere daha sıcak bakar. Çünkü insan kendine benzer bir insan
övüldüğünde kendi değerinin de yükseldiğini düşünür. Ya da kendi başarısı için önemli olan bir özelliği bir diğerinde gördüğünde, bu özelliğin o kişiyi de başarılı yapacağını düşünür. Daha tehlikelisi kendisi için pozitif bir özelliği adaya yansıtarak, diğer özellikleri gölgede bırakır. Eğer kişi, kendisi ile aynı üniversiteden mezun veya aynı şirkette çalışmış birisiyle karşılaşırsa bu benzerlik etkisiyle kişi hakkında daha pozitif düşünebilir. Bu benzerlik bazen bir fikir üzerinden bile kurulabilir. Böyle düşünüyorsa demek ki iyi bir kişidir.
Özetle aslında her mülakatçı adayda kendini arar. Fakat ne yazık ki, başarı için bazen farklı
perspektifleri ve farklı becerileri olan kişilere ihtiyaç duyulur. Her iş de birbiriyle aynı değildir.

7. Zıtlık Etkisi
Seçim sürecinin sonu yoktur, çünkü her zaman daha iyisi çıkabilir. Ama sınırsız bir havuzdan seçim yapmıyoruz. İşe alımda kullanılmak üzere zengin bir başvuru kaynağı üretmek oldukça önemlidir. Bu son seçimdeki kaliteyi çok etkiler. Ama zaman baskısı dolayısıyla da bu süreci bir yerde sonlandırıp karar vermek zorundasınız. Bu durumda da zorunlu bir seçim yapma durumu ortaya çıkar. O zaman da adayların değerlendirilme şansı, o anda kendileriyle birlikte başvuran diğer adayların kalitesine bağlı olur. Bunda sorun edecek fazla bir şey yoktur. İşimizin elbet ki doğal sınırları vardır. Ama eğer bir aday kendisinden önceki adaylar iyi ise vasat, kendisinden önceki adaylar kötü ise o zaman iyi olarak değerlendiriliyorsa ne olacak? Karşımıza birden fazla aday geldiğinde çok iyi olan iyiliğinin gücüyle diğerlerini gölgede bırakabilir. Aslında pozisyon için doğru olan bu kişi değildir. Ama aday bizi o kadar etkiler ki iyi olana göre daha vasat ama pozisyon için daha doğru olan adayı almak içimizden gelmez.
Buna zıtlık etkisi deniyor. Ne aradığınız konusunda elinizde net tanımlarınız yoksa, değerlendirmeyi işe değil de aday üzerinden yapıyorsanız bu etkiye kapılmanız çok olasıdır. İşe alım sürecinde bazen, pozisyonun gereklerini bırakıp adayların birbirlerine göre değerlerine odaklanırız. İşe uygun adayı seçmektense, elimizdeki adayların arasından en iyisini seçmeye yöneliriz. Bu seçimdeki kıyaslama noktamız ile işin gerektirdiği niteliklerin farklılaşma riski her zaman vardır.

8. Abartılı beklentiler
İnsan Kaynakları Departmanları öyle bir görev için gerekli nitelikler listesi çıkarır ki söz konusu iş için olağanüstü insanlar gerekir. Ya da yöneticiler dışardan gelecek kişinin tüm problemlerine karşılık gelecek bir donanıma sahip olmasını beklerler. Öyle birisi gelsin ki biz hiç uğraşmak zorunda kalmayalım, her problemimizi çözsün.
Ama böyle bir insan bulunabilir mi? Daha doğrusu böyle bir Süpermen var mı? Problem şu ki; bütün bu özellikleri aynı kişiden beklemek de doğru değil.
Biz ideal adayın peşinde koşarken, hiç de fena olmayan iyi adayları kaçırıyor da olabiliriz.

9. Ön Yargılar
Sirkte çalışmak isteyen bir kişi, sirk sahibine gidip bu isteğini ifade eder. Sirkin sahibi, adama sorar:
“Maharetin nedir, ne yapabilirsin?” Adam der ki “Ben çok iyi kuş taklidi yapıyorum”. Sirk sahibi, “Bu çok özel bir şey değil, herkes kuş taklidi yapabilir” der ve kişiyle ilgilenmez. Adam da “Öyle mi, o zaman ben gideyim” der ve pencereden uçup gider.

İş görüşmelerimizde birçok yetenekle bu şekilde vedalaşmış olabiliriz. Bu, karar alma sürecinin öznelliğiyle ilgili bir gerçektir. Her karar aldığımızda kararımızı etkileyen sayamayacağımız kadar çok
etken vardır ve maalesef bunlardan çoğu da bizim kendi kabullerimizle ilgilidir

SONSÖZ

Anne-baba bir kolunu talihsiz bir kazada kaybeden çocuklarını, sporla meşgul olup zihnini rahatlatsın diye bir karate kursuna yazdırmak ister. Kurs hocası “Bir kolu olmayan çocuğa ben ne öğretebilirim?” diye düşünerek, önce öğrenciyi kabul etmek istemez ama çocuğun istekliliği ve anne babanın ısrarı karşısında da bir şey yapamaz. Çocukla çalışmaya
başlarlar. Bir süre sonra çocuk bir karate turnuvasına katılır. İlk turda rakibini yener, ikinci, üçüncü turda da aynı şey olur. Çeyrek, yarı final ve derken finale kadar gelir ve finalde de rakibini indirir. Hoca öğrencisine sadece tek bir hareket öğretmiştir ve işin sırrı şuradadır ki bu harekete karşılık verebilmek için rakibin çocuğun olmayan kolunu tutması gerekmektedir.

İyi yöneticiler takımlarını ortak bir amaç, bir vizyon etrafından birleştirmeyi başaran kişilerdir. Bir amaç etrafında toplanmanın doğal sonucu, insanların yeteneklerini de birbirilerinin tamamlayacak biçimde bir araya getirmelerdir. Bir amaç etrafında birleşmesi halinde, 1+1= 3 olmasından daha farklı bir durum da ortaya çıkmaktadır. Böyle bir oluşumda, takım üyelerinin tahmin etmediğimiz bir takım yetenekleri de açığa çıkmaktadır. Tabii ki, bunun tersi de doğru. Amaç birliğinin olmadığı, insanların birbirlerinin düşünme biçimlerini anlamadıkları bir ortamda, yeteneklerin varlığı bir imkan değil, arabayı farklı
yönlere çeken atlar gibi bir olumsuzluğa dönüşebilmektedir.

Sonsöz olarak, işlerimiz için doğru adamlar alalım, ama bundan önce veya bununla birlikte yönetim biçimimizin, anlayışımızın yeteneklerin ortaya çıkmasına imkân verip vermediğine de dikkat kesilelim.

Herkese iyi ve verimli bir hafta diliyorum.

Posted in Digital Revolution by BahattinAydin. No Comments

4. Sanayi Devrimi’nde İK Fonksiyonunu Yeniden Düşünmek

4sanayidevrimi

Ocak 2016’da gerçekleştirilen Dünya Ekonomik Forumu’nun teması “Mastering the Fourth Industrial Revolution” idi. Forum boyunca yayınlanan tüm paneller, raporlar, sunumlar tek bir şeyin altını çizip durdu: “Hızlı teknolojik dönüşüme iş gücünün aynı hızda adapte olma sorunsalı”.

Forum sonrasında yayınlanan bir rapor, direkt olarak bize yani İK profesyonellerine yönelik hazırlanmıştı: “Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution.” Rapor İK’nın dönüşen iş tanımından tutun da gelecekte kritik olacak yetkinlik setlerine kadar bir çok konuda hem bir araştırma sunuyor hem de pek çok tavsiye içeriyor.

Bundan önceki tüm sanayi devrimlerinde devrimi tetikleyen süreç spesifik bir endüstrideki gelişim ile başlamıştı. İlk defa bir sanayi devrimi tüm endüstrileri kapsayan endüstriler arası bir dönüşüme tanıklık etmemizi sağlıyor. Yapay zeka, makinelerin öğrenmesi, robot teknolojileri, nanoteknoloji, üç boyutlu yazıcılar, biyoteknoloji… Bunlar şu an haberdar olduğumuz ancak önümüzdeki yıllarda daha sık duyacağımız, hatta hayatımızın içinde kendilerine yer bulacak heyecan verici gelişmeler.

Bu gelişmelerin iş dünyasını ve yetkinlik setlerini etkileyeceği ise kaçınılmaz bir gerçek.

Bugün hayatımızda olan iş tanımları, 10 hatta 5 yıl önce gündemimizde yoktu. Yeni dijital dünya için 5 yıl uzun bir süre bile denilebilir artık. Uzmanlar 2-3 yıl sonra bugün kapsamını yüzde yüz öngöremediğimiz iş tanımlarının oluşacağını söylüyorlar. Hatta bir araştırma, şu an ilkokul çağında olan çocukların %65’inin, günümüzde var olmayan yepyeni iş alanlarında çalışacaklarını söylüyor. Değişime hazır mıyız sorusu yerini, “Bu denli hızlı bir değişime hazır mıyız?” sorusuna bıraktı…

Rapora göre gelişen teknoloji ile birlikte 5.1 milyon iş doğrudan, 7.1 milyon iş ise dolaylı olarak bu dönüşümden etkileniyor olacak. Bir kısım iş tanımlarının tamamen kaybolması, bir kısmının da içeriğinin önemli oranda değişmesi söz konusu. Kaybolacak / dönüşecek iş tanımlarının üçte ikisi operasyonel iş tanımına sahip iş ailelerinden olabilir.

Elbette bu dönüşüm yalnızca kayıp anlamına gelmiyor. 2 milyon yeni iş tanımı ve iş ailesinin oluşacağı da öngörüler arasında. Bu iş alanları ağırlıklı olarak Bilgisayar, Matematik, Mimari ve Mühendislik alanlarından oluşacak. Dolayısıyla yakın gelecek için bu alanlara yatırım yapmak, doğru bir hamle olacaktır. Hem organizasyonel gelişim ekipleri hem de işe alım ekipleri bugünün ihtiyaçlarına ek 2018-2020’de şirketin organizasyonunu ve ihtiyaçlarını bugünden öngörerek, içeride ve dışarıda doğru yetenek havuzlarını oluşturmalılar. Bu noktada kurumsal üniversitelerin de bu ihtiyaç doğrultusunda yeniden yapılandırılıp “gelecekte gerekecek yetkinlik setleri”ne yönelik eğitimler ile mevcut iş gücünü hazırlıyor olmaları beklenebilir.

Bu arada mevcut yetenek setlerinin tamamen değersiz kalacağını söylemek kesinlikle doğru olmaz ancak “raf ömrü” eskiye nazaran daha kısa demek yerinde olur. Örnek vermek gerekirse, makinelerin öğrenebildiği ve iş arkadaşlarımızın bir kısmının robotlardan oluştuğu bir ofis ortamında hala aynı işi yapıyor olmanız pekala mümkün. Peki işinizin dinamikleri ve gereken yetkinlik setleri aynı kalabilir mi?

Pek çok araştırma ve konuyla ilgili yayınları inceledikten sonra benim kanaatim sosyal zeka ve yetkinliklerin her zamankinden daha önemli olacağı yönünde. Teknik bilgi ve yeterlilik bugün fark yaratıyor olabilir, ancak 3-5 yıl içerisinde makinelerin yapmadığı ve kısa süre içerisinde de yapamayacağı hızlı karar alma, ikna becerisi, başkalarını eğitme, etkileme ve motive etme gibi insana has eşsiz yetkinlikler taklit edilemeyeceği müddetçe değerini katlayarak arttırmaya devam edecek.

Üst yönetimler artık bu dönüşüme proaktif bir şekilde yaklaşması gerektiğinin farkında. Çalışma şekillerinin, iş önceliklerinin ve dolayısıyla gerekli yetenek tanımlarının değişim sürecinde olduğunu gözlemleyerek konuyu yetenek yönetimi etrafında anlamaya ve anlatmaya başlıyorlar. Dolayısıyla, İK’nın artık yönetim masasında daha güçlü bir sandalyesi var diyebiliriz. Bu varlığı güçlendirmek değişimin hızına adapte olup aksiyon almaya başlayan İK’cıların elinde olacak. İK organizasyonları artık veri odaklı düşünmeyi öğrenmeli ve hızlıca yeni analitik araçlar edinmeli. Yetenek trendleri, iş tanımları ve mevcut iş gücü arasındaki yetkinlik açıkları gibi konularda şirket stratejisine katkı sağlayacak çalışmalar ortaya çıkmalı. Böylece şirket olarak bu dönüşümden geçerken yetenek yönetimi, iş birimleri ve teknoloji ekiplerini aynı noktada buluşturarak maksimum verimle bu sürece eşlik edebiliriz.
Özetle, İK analitiği çalışmalarına yatırım yapın. Şirket stratejisine yön verecek pek çok bilgi iş gücü piyasasında, size başvuran ve hatta sizden ayrılan adaylarda gizli. Bu veriyi anlamlandıracak doğru analistlerle çalışın ve dönüşümün rüzgarından savrulmak yerine bu rüzgarın sizi daha da güçlendirmesini sağlayın.

Değerlerle Liderlik

Doğru değerleri olan, bunları işe doğru şekilde aktaran ve yaşatan şirketlerin neler yapabildiğini hep birlikte izliyoruz, okuyoruz.

Aslında her organizasyon bir şekilde değer oluşturur. Yani değerleri olmayan şirket yada insan yoktur. Önemli olan bunun hedefleriniz, stratejileriniz doğrultusunda bilinçli ve sistematik bir şekilde tasarlanıp tasarlanmadığıdır. O zaman değerleriniz her yere yayılır.

Şirketlerin strateji ve vizyonları çerçevesinde oluşturdukları değerler aslında oların arzu edilen şirket kültürlerini yansıtıyor. Dikkatli okunduğunda bugün var olan kültür ile aradaki farkı da söylüyor.

Her şirket belirlediği stratejilere ulaşmak için onu destekleyen yapı ve başarının sürekliliği için kültürü de  var etmek zorunda. Üstelik kültür, taklit edilmesi de en zor olan şeydir ve bu yüzden de ciddi rekabet avantajı sağlar.

Buna “strategy, structure ve culture” deniyor. Üçlü saç ayağı. Biri olmadan diğerlerinin üzerine kalıcı bir şeyler inşa etmek çok zor.

culture-structure-strategy-winweb

Bu üçlüden en çok atlanan ve zor olanı kültür yaratmak. Oysaki Peter Drucker: “Kültür, stratejiyi kahvaltı da yer diyor.” Ne etkileyici bir söz! Bazen kültür için çok vurgu yapınca ve yeni değerlerden bahsedince kimileri “ne gerek var böyle şeylere biz zaten iyiyiz” diyorlar. Ama bence bir şeyi anlamıyor veya kaçırıyor böyle diyen arkadaşlarımız. Burada anlamamız gereken şey değişimin ta kendisi. Kendimizi bu değişime bırakmazsak değişmekte olan şeydeki değeri de göremeyiz, tersine değişimi bir tehdit olarak algılarız.

Şimdi soruyorum; adı aynı olsa da çalışan aynı çalışan mı? Müşteri aynı müşteri mi? Rekabet aynı rekabet mi? Dijitalleşme, globalleşme, Y kuşağı, daha neler neler… Şu an bulunduğumuz dünya daha belirsiz, daha kırılgan, daha zor tahmin edilebilir ve daha karmaşık.

Nasıl var olacağız bu dünyada peki? Sıradan yöneticilik anlayışıyla buradan çıkamayız. Bunun için herkesin söylediği sahici diğer bir değişle “authentic” değerlere bağlı liderliğe ihtiyaç var. Değerleri olan sahici bir lider olduğunuzda ekibinize daha etkili sonuçlar almaları için motive ediyor, hareketlendiriyor ve ilham veriyorsunuz.

Amerika da yapılan bir araştırmada çalışanların %73’ü şirketlerinin belirlenmiş bir değer seti olmasını çok önemsediğini, %50 den fazlası bu değerlerin davranışlarını etkilediğini söylemiş. %79’u ise güvenilir olmanın en çok ihtiyaç duyulan değer olduğunu söylemiş.

Bu yazının ana mesajı işte burası: “Değerlerle liderlik” yapmak. Sahici liderler olmak, değişimi ve zamanı yakalamak. Eğer bir lider yeni bir değer setinin rol modeli olmayı başarırsa biz kültürde gerçekten bir değişimi de görmeye başlarız. Bunun için ben diyorum ki lütfen değişmekte olan şeydeki değerleri görelim ve bırakalım bu bizi de geliştirsin, güçlendirsin, büyütsün.

Değerler ve kültür ile ilgili çok etkilendiğim bir örneği sizlerle paylaşmak isterim. Toyata da yaşanmış bir örnek. Japonlar belli bir satış hacmine ulaştıktan sonra lojistik maliyetlerinden kurtulmak için bir fabrika da amerika da açmaya karar vermişler. Bilirsiniz, Japonlar kalite sistemleri ile ünlüler. Japonya daki fabrika da hatta çalışan her işçinin önünde bir düğme var, eğer işçi kalite ile ilgili bir sorun hissederse emin bile olmazsa o düğmeye basıyor ve tüm tesisi duruyor. Tüm işçiler problemin olduğu yere toplanıyor ve sorunu birlikte çözüyorlar. Bu yüzden mesaileri uzasa bile kimse sorun etmiyor. Velev ki ikaz yanlış olsun yine de birbirlerine kızmıyorlar. Aynı düğmelerden amerikadaki fabrikada da yapıyorlar ama işçi düğmeye basınca kimse gelmiyor, gelse de kızıyor, hele bir de ikaz boş çıkarsa birbirleriyle kavga ediyorlar çünkü herkesin akşam bir programı var. Sadece şirketleri için yaşamıyorlar, japonlar gibi cemaat toplumu değiller. Sonrasında Toyata bir kültürel değişim programı başlatmış ve bu uzun yıllar almış.

Bizim bu işi doğru yapmamızın garantisi, sigortası ise liderlerimiz. Şirketimizde bulunan her bir yöneticinin özel bir misyonu var. Biraz önce söylediğim gibi; eğer bir lider yeni bir değer setinin rol modeli olmayı başarırsa biz kültürde gerçekten bir değişimi de görmeye başlarız. Bu yüzden değerlerinizi en öncelikle yöneticilerin anlaması, içselleştirmesi ve davranışa dönüştürmesi çok önemli.

Sizler şu an ne tür değerlere sahip olduğunuz biliyor musunuz? Farkındalık çok önemli dedim biraz önce. Sahip olduğunuz değerleri anlamanız için size bir kaç ip ucu vereyim. Zamanınızı neyle geçiriyorsunuz, neye önem veriyor, odaklanıyorsunuz, dert ediyorsunuz. En çok tepkinizi, ilginizi çeken şeyler neler. Karlılık mı, insan mı, scorecard mı, şanınız, ününüz mü, alacağınız primler mi?

İnsanların güvenini kaybetmektense para kaybetmeyi tercih ederim demiş, Robert Bosch. Evet klişe bir laf ama burada önemli olan bir tercih belirtilmiş olması. Her tercih bir vazgeçiştir zira.

Değerlerle yönetmenin şakası yok. Bu işi büyük şirketler çok ciddi ele alırlar. Böyle ele aldıkları için de kimlik kazanırlar ve dediğim gibi onları taklit etmeniz, yenmeniz işte bu yüzden çok zordur.

Şirketin de bizim gibi bir tercih ortaya koyması gerekir. Jeck Welch’e başvuralım bu noktada. Diyor ki birine bir şans daha vermem gerekirse bu değerlerime inanmayan ama iş sonuçları iyi olan biri olmaz. Tersine iş sonuçları iyi olsada değerlerime uygun davranan olurdu.

Arkadaşlar değerlerimizi yemekhanede duvarlara yazarak yerleştiremeyiz. Posterler afişler bir yere kadar. Hiç bir değer tepeden bir kaç müdahale ile inmez. Zaman ister, örneklik, samimiyet, emek ister.

Ülkemiz zor zamanlardan geçiyor.

Zor zamanlarda daha zor olana talip olmak lazım. Mesela daha güçlü olacağız, cocuklarımızı daha güçlü kucaklayacağız, işimize daha çok asılacağız, sabah daha erken kalkacağız, daha iyi bir yönetici olacağız, daha yürekten seveceğiz, daha güzel gülümseyeceğiz. Daha güzel günaydın diyeceğiz çalışma arkadaşlarımıza.

Türk Telekom olarak geçtiğimiz haftalarda yenilenen değerlerimizi lanse ettik. 2016 da daha güçlü, daha insan odaklı, daha çevik, daha yenilikçi, daha güvenilir ve müşterisine daha çok değer veren bir Türk Telekom organizasyonu göreceksiniz. Hem çalışanlarımıza, hem müşterilerimize dönüşümün gücüyle, mükemmeli hedefleyen deneyimler yaşatacağız. Ben şahsım ve ekibim adına, bu doğrultuda elimden geleni yapacağıma söz veriyorum.

Hepinize değerlerinizi sonuna kadar yaşadığınız güzel günler diliyorum.

Bahattin Aydın